Модель «исследования — действия»

Модель «исследования — действия» представляет собой основан­ный на получении данных процесс решения проблем организацион­ных изменений, осуществляемый в определенной циклической после­довательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудни­честве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуще­ствлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Еще К. Левин писал: «Нет действия без исследования и нет исследования бездействия». Ил­люстративно модель можно изобразить следующим образом.

Первый этап — «исследование» — включает восприятие и призна­ние менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений. Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Последние по определенной, довольно стандартной методике собира­ют необходимую информацию об организации и ее людях. Информа­ция структурируется и анализируется в целях ее последующей презен­тации руководству организации. Делается первое заключение экспер­тов о причинах происходящего.

Второй этап — «обратная связь» — является на деле основой запла­нированного в модели сотрудничества между менеджментом и кон­сультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготав­ливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причи­ны того и другого.

Третий этап — «обсуждение» — представляет собой структуриро­ванную консультантами дискуссию с созданной в организации груп­пой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше ме­неджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль ука­занной группе. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алго­ритм действий по проведению изменений. Отсутствие у сторон общего

языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э. Шайна, при­вести к сворачиванию проекта.

Четвертый этап — «действие» — начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совме­стной работы. Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения. Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полу­ченных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были оп­ределены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может длиться от полугода до двух лет.

3.3. Модель планируемых изменений

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъем­лющий подход к определению фаз планируемых изменений, разрабо­танный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модер­низированный в последующем. Два основных принципа лежат в ос­нове этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее при­годностью к использованию в практических действиях. Иллюстра­тивно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз.

Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается. Часто кон­сультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организаци­онного анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и от­крываться новые.

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) экс­перт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на на­личие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходи­мость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реаль­но независим и объективен. На третьей, четвертой и пятой фазах про­исходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экс­пертом данных и стремления понять «узкие места» системы; (2) уста­новление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; (3) превращение на­мерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения.

Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники» новой орга­низационной культуры, помогающие регулировать процесс измене­ний как образ жизни организации. На седьмой фазе подготавливается завершение отношений «эксперт — клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти пе­редача умения изменять от эксперта к клиенту.