Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изме­нений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инстру­ментарию, используемым для выполнения определенных заданий. Методы этой группы следующие:

• проектирование работы;

• социотехническая система;

• кружки качества;

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• всеобщее управление качеством.

В табл. 14.4 показано сравнительное влияние данной группы мето­дов проведения изменений на системные переменные.

Проектирование работы. Как подход к изменениям проектирование работы представляет собой сознательно планируемую реструктуриза­цию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотива­ции сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. Можно вновь вернуться к моделям проек­тирования работы, рассмотренных в гл. 8. Каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям в определенных условиях. Все эти модели положительно влияют на вы­полнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете, на удовлетво­ренность работой. Однако имеет место неадекватное использование этих моделей. Например, программа обогащения работы может потер­петь неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обога­тить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях.

В целом практика показала, что рассматриваемый метод способствует успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы.

Социотехнические системы. Данная модель проектирования рабо­ты и одновременно метод проведения изменений, ориентированный

на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на техно­логическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отно­шения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффективность. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как тех­нологии, так и работников. Многие современные производства изна­чально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.

Кружки качества. Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно со­бирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к ка­честву работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд за­дач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Япо­нии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная дея­тельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля ка­чества и групповой работы. Результатом их работы являются предло­жения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем через денежное вознагражде­ние. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число про­блем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами прове­дения изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Этот метод, связанный с более ра­дикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса рабо­ты, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение каче­ства и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопро­сом, а «зачем мы это делаем?». Реинжиниринг сопровождается следую­щими типичными изменениями в организации:

• функциональные подразделения заменяются процессными;

• узкая специализация заменяется широкой;

• контролируемое ролевое поведение заменяется на наделение работников полномочиями;

• оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов;

• менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров;

• структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из дру­гих методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот метод сопровождается в большей мере драматическими и революци­онными изменениями, чем эволюционными.

Всеобщее управление качеством. Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожи­дания в отношении качества. Достижение организацией качества во всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выпол­няются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости.

Важная часть данного метода связана с технологией. Например, это относится к так называемым «поставкам вовремя». Другая часть метода — культурологическая, т.е. большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения. Поэтому концепция продолжающихся или постоян­ных улучшений является центральной в данном методе. Ключевые компоненты метода:

• план по непрерывному улучшению всех операций;

• система по точному измерению этих улучшений;

• стратегический план, основанный на сравнении качества рабо­ты организации с лучшими мировыми достижениями;

• тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспе­чивающее получение обратной связи для улучшения качества опера­ций;

• глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;

• долговременные отношения с потребителями, выходящие дале­ко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их по­слепродажным обслуживанием для поддержания качества;

• внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении;

• обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.

Все перечисленные восемь позиций являются основой для опреде­ления победителей известного в США конкурса качества (Националь­ная награда за качество Малькома Бэлбриджа).