Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В слу­чае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процес­сы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отно­шении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры. Ниже будут рассмотрены следующие пять методов из этой группы:

• обсуждение результатов организационного диагноза;

• «построение команды» или групповая работа;

• консультирование по процессу;

• качество жизни на работе;

• система работы «высокие обязательства — высокие дости­жения».

В табл. 14.3 дан сравнительный анализ влияния данных методов на системные организационные переменные.

Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через во­просники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специ­фических проблем. Этот метод является частью модели «исследова­ние—действие», рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и под­разделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной сис­темы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.

«Построение команды». Использование данного метода заключает­ся в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной ра­боты и планируют проведение изменений для повышения эффектив­ности групповой работы. О сути и важности групповой работы говори­лось в гл. 2. В рамках данного метода упор делается на следующие ас­пекты:

• установление групповых целей и приоритетов;

• анализ выполняемой групповой работы;

• изучение того, как групповая работа выполняется;

• изучение отношений между членами группы в процессе работы.

Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие груп­пы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно. Дан­ный метод, являясь важной частью организационного развития, спо­собствует повышению управляемости группы.

Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, по­нимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем ок­ружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы по­ведения, связанные с выполнением заданий. На рис. 14.7 показано различие между тем, что понимается под процессом, и тем, что понима­ется под содержанием, когда происходит изменение заданий и межлич­ностных отношений.

Консультации по процессу требуют использования опытных фаси-литейторов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: ком­муникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом. Важно понимать, что консультирование по процессу непосредственно мало влияет на конечный результат. Однако оно способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях.

Программы качества жизни на работе. Такие программы представ­ляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучше­нию условий, которые влияют на результаты работы. Многие програм­мы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, воз­можности по развитию таланта и творчества, значимости работы, кон­троля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, воз­можности по удовлетворению социальных потребностей.

Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников по улучшению рабочих условий. В дополнение программы проводи­лись в целях повышения производительности и качества в работе, а также для большего вовлечения и участия работников в принятии ре­шений, непосредственно связанных с их работой. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организаци­ях. На рис. 1 4. 8 показан потенциальный эффект того, как программы качества жизни на работе влияют на повышение производительности.

Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут иметь отрицательные результаты. Например, менеджеры среднего и

нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам, так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию решений. Пока такое сопротивление не устранено, программы могут потерпеть неудачу или достанутся организации дорогой ценой.

Системы «высокие обязательства — высокие результаты». Данные системы возникли как результат радикальных изменений в управлении предприятиями и ставили перед собой цель изменить культуру ор­ганизации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу. Системы со­единяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса, т.е. выпол­нять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:

• делегирование полномочий через своевременную передачу ин­формации и наделение ответственностью за принятие решений и дей­ствия на своем уровне;

• групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;

• наделение работников властью через повышение их ответствен­ности за выполняемую работу;

• интеграция людей и технологии на основе влияния людей на технологии, а не технологии на людей;

• понимание работниками смысла и содержания организацион­ных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Говоря о системе «высокие обязательства — высокие результаты», важно понимать, что передовая технология, проектирование высоко­производительной работы, эффективное совмещение организацион­ной структуры и процессов, качественное планирование и другие по­добные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше мо­менты работающими, стать частью их повседневной работы.