Концепція центрів і обліку відповідальності



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Концепція центрів і обліку відповідальності



.Концепція центрів та обліку відповідальності вперше було сформовано Джоном Хитінсом 1950р. у США. Це посуті делегування повноважень і прийняття рішень означає децентралізацію управління. Переваги децентралізації: - можливість вищого керівництва зосередить на стратегічних проблемах; - оперативне рішення передається для менеджерів середнього рівня, які часто глибше розуміють суть проблеми; - менеджери набувають досвіду упр. що дає їм змогу кар’єрного росту. Види децентралізації: 1. Ускладнення процесу координації діяльності. 2. Можливість появи нездорової внутр.. конкуренції; 3. Збільшення витрат на утримання персоналу. Центр відповідальності- це сфера діяльності в межах якої встановлюється персональна відповідальність менджера за показники діяльності які він контролює. Облік відповідальності- це система обліку, що забезпечує контроль і оцінку кожного центру відповідальності. Класифікація центрів відповідальності: 1. По відношенню до процесів виробництва: - основна орган. контроль за місцями виникнення витрат;-функон. забезпечений контроль над витратами що виникли в багатьох місцях але під контролем одного менеджера. 2. По відношенню до внутр. механізму:- госпрозрахункові співпадають з місцями виникнення витрат; -аналітичні створеня системи контролю за окремими витратами не пов’язані з системою внутрішньо госпрозрахункових відносин. 3. По характеру відповідальності: - центр витрат керівник відповідає тільки за витрати; - центр доходів керівники відповідають за виручку від реалізації та за витрати, пов’язані з реалізацією; - центр інвестиції керівник відповідає за витрати і результати інвестиційного процесу та ефективності використання капітало вкладень; - центр прибутку курівники відповідають не тільки за витрати але й за фінансові результати своєї діяльності.

 

 

Оцінювання діяльності центрів відповідальності.

Обовязково повина проводитись оцінка роботи центрів відповідальності і бажано у грошовому вимірнику. Оцінювання проводиться на підставі фінансових показників, що містяться в бюджетних підрозділах, а також на підставі не фінансових показників ( використання робочого часу, кількість рекламацій у не грошовому вимірнику, кількість клієнтів). За центрами відповідальності складається звітність за встановленими показниками та у встановлені терміни за встановленими показниками. Внутрішня звітність центрів відповідальності подається у відповідності з ієрархічною підпорядкованістю управляння підприємством. Звіт центру відповідальності- це звіт, що містить показники діяльності контрольовані пероналом відповідного центру.

 

 

Трансфертне ціноутворення.

трансфертне ціноутворення - процес встановлення внутрішніх розрахункових цін між сегментами діяльності одного під-ва. Трансфертна ціна(ТЦ) – це умовна ціна, яка використовується для визначення вартості продукції чи послуг, що надаються одним центром відповідальності ін центрам всередині п-ва.

Основними методами розрах трансфертних цін є:

1. Договірні ТЦ

2. Ринковий метод.

3.Витратні методи: повної фактичної с/в, нормативних витрат, змінної с/в.

Договірний метод засновується на досягненні консенсусу між підрозділом-продавцем і підрозділом-покупцем відносно ціни продукту або послуги на підставі договірної ціни. Ринкові ТЦ встановлюють тоді, коли на продукцію існує ринкова ціна. Витратні методи базуються на обчисленні ТЦ на основі с/в: повної, нормативної або змінної. ТЦ розраховується згідно з алгоритмом «с/в плюс», тобто в ТЦ входить показник с/в і фіксований у вигляді % норматив прибутку цього центру відповідальності. Виходячи з цього розрізняють три варіанти витратного методу: повних витрат, нормо-витрат і змінних витрат.

Головна умова застосування методу повних витрат – наявність інформації про витрати за центрами відповідальності. Будь-які непродуктивні витрати центру-продавця передаються покупцю.

Метод нормативних витрат передбачає порівняння фактичної ТЦ з нормативною.

Переваги: 1.Дозволяє оцінити ефективність роботи центру відповідальності. 2.Формування необхідної інформаційної бази для аналізу й контролю затрат. 3.Наочність у відображенні відхилень від плану в процесі формування затрат. 4.Мінімізація облікової роботи, пов'язаної з калькулюванням собівартості

Недоліки: 1.Неприйнятний у індивідуальному і дрібносерійному ви-тві. 2.Застосування для періодично повторюваних затрат. 3.Неможливість встановити норми щодо окремих видів затрат.

В умовах значного недовантаження виробничих потужностей для вітчизняних промисл під-тв оптимальним є метод змінної с/в, інформація якої акумулюється в системі «директ-костінг».

Цей метод ТЦ має перевагу перед методом на основі повних витрат: він спрямований на забезпечення ефективного використання ресурсів під-тва. Проте з використанням даної концепції трансфертного ціноутворення виникає декілька проблем: 1.норма прибутковості встановлюється на рівні підприємства;

трансфертна ціна не покриває постійні витрати і не відображає прибуток; 2.керівник центру витрат позбавлений стимулу контролювати витрати, оскільки витрати повністю покриваються і передаються іншим центрам відповідальності; 3.розподіл змінних і постійних витрат є трудомісткою процедурою.

 

 

27. Фінансове планування і бюджетування

Планування є однією із функцій управління, що являє собою процес визначення дій, які мають бути виконані для досягнення мети підприємства.

Розрізняють: стратегічне планування, перспективне планування та поточне планування.

Стратегічне планування –це процес визначення дій, що необхідні для досягнення стратегічної мети діяльності підприємства. Результатом стратегічного планування є фінансовий план діяльності підприємства на 10-15 років.

Перспективне планування – здійснюється в межах стратегічного планування терміном на 3-5 років.

Поточне плануванняздійснюється наодин рік.

Бюджетування є інструментом фінансового поточного планування підприємства.

Фінансове планування включає: розробку фінансової стратегії (планування структури та вартості капіталу, система взаємовідносин з кредиторами, дивідендна політика, планування емісій, оцінка фінансових ризиків); інвестиційне планування (вибір критеріїв оцінки, аналіз альтернатив, портфельні стратегії); поточне планування (планування витрат, цільове планування прибутку, бюджетування, моделювання).

Фінансове планування повинно бути тісно пов’язане з загальною стратегією діяльності підприємства, з бізнес-планами, виробничими, маркетинговими, науково-технічними і іншими планами.

Бюджетування –це процес планування майбутньої діяльності підприємства і оформлення його результатів в вигляді системи бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражений в кількісному (грошовому) вимірі і є інструментом координації і контролю за його виконанням.

Бюджетування здійснюється в розрізі бюджетних центрів.

В основу складання бюджету приймаються прогнозні дані обсягів реалізації чи використання матеріальних, трудових ресурсів підприємства тощо.

Завдання складання бюджету підприємства полягає не тільки в тому, щоб його потім виконувати, а і в тому, щоб приймати відповідні управлінські рішення, а в випадку його невиконання, наприклад, скорочувати можливі витрати, одночасно контролюючи їх, або здійснювати додаткові витрати на рекламу, змінювати ціни, кадрову політику підприємства, асортимент продукції, або сферу діяльності.

Бюджетний центр – підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснюватися контроль за його виконанням.

Бюджетний період – це період, для якого підготовлений і використовується складений бюджет. В практиці бюджетним періодом є один рік з розбивкою по кварталах (місяцях).

Метою бюджетування є: забезпечення поточного планування; забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства; обґрунтування витрат підрозділів і підприємства в цілому; створення основи для оцінки і контролю виконання планів підприємства; встановлення персональної відповідальності менеджерів за дотримання виконання бюджетів; виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування підприємства, дозволяє передбачити майбутні проблеми підприємства та визначити шляхи для досягнення стратегічних цілей.

Бюджетування дозволяє узгодженню мети діяльності окремих підрозділів, змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати свої плани та обґрунтовувати всі витрати, що пов’язані з їх виконанням.

Менеджери підрозділів приймають безпосередню участь в складанні та взаємоузгодженні бюджетів.

При складанні бюджетів менеджери мають можливість порівнювати витрати та доходи за використання альтернативних напрямків дії. Одночасно бюджети дають можливість визначити ефективність роботи підрозділів (центрів відповідальності) і персональну ефективність роботи менеджерів.

Для підприємств, що фінансуються за рахунок коштів державного бюджету та спеціальних фондів складання бюджетів є обов’язковим, остільки основне їх застосування – контроль за використанням бюджетних та цільових коштів.

При виконанні довготермінових контрактів бюджети застосовуються для узгодження ціни контракту, визначення розміру платежів до бюджету по податку на прибуток тощо.

Бюджетування здійснюється для підприємства в цілому та для його структурних підрозділів.

Операційні бюджети – це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, що відображають планові грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

За даними операційних бюджетів складається нормативна (стандартна) калькуляція собівартості одиниці продукції.

Бюджет капітальних вкладень розробляється за даними плану капітальних вкладень та інвестиційної політики підприємства.

Бюджет грошових коштів розробляється на підставі даних операційних бюджетів, бюджету капітальних вкладень та залишків грошових коштів на початок планового періоду. З цього бюджету визначаються залишки грошових коштів на кінець планового періоду.

Заключним етапом є складання бюджетного балансу.

Основний бюджет) – це сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутню діяльність всіх підрозділів підприємства на плановий рік. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

 

 

Управління бюджетуванням

Управління бюджетуванням здійснює на підприємстві бюджетний комітет .Бюджетний комітет – це робочий орган, що забезпечує розробку та узгодження бюджетів. Комітет очолює керівник підприємства. За підготовку бюджетів відповідають: відділ маркетингу; виробничий відділ; відділ постачання; відділ праці і заробітної плати; планово-економічний відділ; фінансовий відділ; бухгалтерія; відділ головного механіка; відділ головного енергетика; технічний відділ; менеджери виробничих структурних підрозділів підприємства. Керівник підприємства призначає персонально бухгалтера-аналітика відповідального виконавця для складання інструкції про порядок розробки, узгодження та затвердження бюджетів. Інструкція затверджується керівником підприємства. Процес управління бюджетуванням включає наступні етапи, діагностика; пропозиції; впровадження. На етапі діагностики проводиться аналіз внутрішніх та зовнішніх інформаційних потоків, асортиментний аналіз, аналіз планування і обліку витрат, аналіз управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, аналіз фінансового стану. Процес планування починається з визначення “вузького місця” і його планування в першу чергу. Для більшості підприємств це будуть обсяги продажу і асортимент продукції, але існує ряд галузей промисловості де “вузьким місцем” буде забезпеченість сировиною і основними матеріалами. Наприклад, в молочній промисловості, м’ясній промисловості першим складається бюджет закупівлі сировини, остільки обмежений вітчизняний ринок молочної та м’ясної сировини. Таке ж саме становище в рибній, олієжировій промисловості тощо. В ряді галузей промисловості “вузьким місцем” можуть бути наявність виробничих потужностей або кваліфікованої робочої сили. На етапі пропозиції проводиться фінансове планування, попереднє складання бюджетів, їх узгодження з вищим керівництвом, аналіз та внесення відповідних коректив та затвердження бюджетів. Етап впровадження – це доведення затверджених бюджетів до відповідних підрозділів та контроль їх виконання керівниками бюджетних центрів.

 

Бюджетний комітет

Управління бюджетуванням здійснює на підприємстві бюджетний комітет.

Бюджетний комітет – це робочий орган, що забезпечує розробку та узгодження бюджетів.

Комітет очолює керівник підприємства. За підготовку бюджетів відповідають: відділ маркетингу; виробничий відділ; відділ постачання; відділ праці і заробітної плати; планово-економічний відділ; фінансовий відділ; бухгалтерія; відділ головного механіка; відділ головного енергетика; технічний відділ; менеджери виробничих структурних підрозділів підприємства.

Керівник підприємства призначає персонально бухгалтера-аналітика відповідального виконавця для складання інструкції про порядок розробки, узгодження та затвердження бюджетів. Інструкція затверджується керівником підприємства.

 

 
 

 

 


Мал. 4.1. Схема управління бюджетуванням.

Процес управління бюджетуванням включає наступні етапи, мал. 4.1. діагностика; пропозиції; впровадження.

На етапі діагностики проводиться аналіз внутрішніх та зовнішніх інформаційних потоків, асортиментний аналіз, аналіз планування і обліку витрат, аналіз управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, аналіз фінансового стану.

Процес планування починається з визначення “вузького місця” і його планування в першу чергу. Для більшості підприємств це будуть обсяги продажу і асортимент продукції, але існує ряд галузей промисловості де “вузьким місцем” буде забезпеченість сировиною і основними матеріалами. Наприклад, в молочній промисловості, м’ясній промисловості першим складається бюджет закупівлі сировини, остільки обмежений вітчизняний ринок молочної та м’ясної сировини. Таке ж саме становище в рибній, олієжировій промисловості тощо.

В ряді галузей промисловості “вузьким місцем” можуть бути наявність виробничих потужностей або кваліфікованої робочої сили.

На етапі пропозиції проводиться фінансове планування, попереднє складання бюджетів, їх узгодження з вищим керівництвом, аналіз та внесення відповідних коректив та затвердження бюджетів.

Етап впровадження – це доведення затверджених бюджетів до відповідних підрозділів та контроль їх виконання керівниками бюджетних центрів.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-21; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.192.254.246 (0.012 с.)