Загальна формула визначення відсотка націнки має вигляд

Н%= (Пр+Витнб)/ Витб

де Н% - відсоток націнки;

Пр - очікувана величина прибутку;

Витнб – витрати, що не ввійшли до складу базових видатків;

Витб – базові витрати підприємства.

1) Розрахунок націнки на основі змінних виробничих витрат. У випадку, якщо як базові витрати виступають змінні виробничі витрати (ЗМвир), то розрахунок націнки буде проводиться в такий спосіб:

Н%= (Пр-Витнб) / ЗМвир

2) Розрахунок націнки на основі повної виробничої собівартості продукції. Відсоток націнки до повної виробничої собівартості (Свир) визначається наступним чином:

Н%= (Пр-Витнб) / Свир

3) Розрахунок націнки на основі загальних змінних витрат. Відсоток націнки до загальних змінних витрат (ЗМ) становить:

Н%= (Пр-Витнб) / ЗМ

 

4) Розрахунок націнки на основі повних витрат. Відсоток націнки до повних витрат (З) визначається відповідно до формули:

Н%= (Пр-Витнб) / З

 

 

Принципи та вимоги до формування управлінської звітності

Принципи та вимоги до управлінської звітності:

1) доцільність - інформація,обобщаемая у внутрішніх звітах, має відповідати мети, заради якої у неї підготовлена;

2) об'єктивність і точність - внутрішні звіти нічого не винні утримувати суб'єктивної думки і упереджених оцінок; ступінь похибки у фінансових звітах має перешкодити затвердженню обгрунтованих рішень; оскільки оперативність, швидкість уявлення звітності віддзеркалюється в точності інформації, слід йти до мінімізації даного чинника;

3) оперативність - звітність повинна представлятися до встановленому терміну, що необхідне прийняття рішень;

4) стислість - в звітності повинно бути зайвої, надлишкової інформації: що менше обсяг звіту, тим паче оперативно можна осмислити його утримання і прийняти потрібне рішення;

5) порівнянність звітності - можливість вільно використовувати звітну інформацію до роботи різних центрів відповідальності; звітність мусить бути можна порівняти і з планами і кошторисами;

6) адресність - внутрішня звітність повинна потрапити до що відповідає керівнику та іншим зацікавленим особам, але за умови дотримання ступеня конфіденційності, встановленої у створенні;

7) ефективність - витрати складання внутрішньої звітності повинні прагнути бути порівняти з вигодами від отриманої управлінської інформації.

 

Класифікація управлінської звітності

1. За видами обліку (за джерелами формування): статистична, бухгалтерська, оперативна(оперативно-технічна), фінансова, податкова, спеціальна (соціальна),

2. За користувачами (за місцем використання): внутрішньогосподарська,внутрішня,зовнішня.

3.Період охоплення (за періодичністю): річна, квартальна, місячна і тд

4. За ступенем узагальнення (за об’єктом узагальнення): первинна (одинична),сегментарна, індивідуальна, похідна,зведена,консолідована.

5. За призначенням (за підпорядкованістю): внутрішньогалузева,внутрішньогосподарська, загальновідомча, загальнодержавна, відомча

6.За відповідністю нормативним актам(за ступенем регламентації):регламентована, нерегламентована, креативна, сформована згідно чинногозаконодавства

7. За охопленням видів діяльності: операційна, інвестиційна, фінансова.

8. За обсягом (за складом) (за об’ємом інформації): коротка (скорочена), стандартна, корпоративна, повна

9. За придатністю для цілей фінансового аналізу: ретроспективна, прогнозна

10. За характером направлення (група користувачів): внутрішні, зовнішні користувачі

11. За способом відправлення: електронна, елеграфна, власноруч (особисто передана), поштова

12. За характером впливу на рівень управління: мікрорівнева, макрорівнева

Перераховані види звітності задовільняють інформаційні потреби різних користувачів (зовнішніх і внутрішніх), формуються на підставі різних критеріїв та джерелом їх облікового забезпечення є різні види обліку. Проте, варто відмітити, що дані бухгалтерського обліку є джерелом формування управлінської звітності, в той же час дані управлінського обліку можуть використовуватись при складанні фінансової, податкової та статистичної звітності. Одним з основних завдань кожного підприємства є вдосконалення управління в цілях підвищення ефективності виробництва та досягнення більшого рівня рентабельності.

Управлінська звітність в системі сучасного менеджменту є тією складовою, яка забезпечує можливість оперативно і з великим ступенем деталізації отримувати інформацію про хід діяльності у всіх її аспектах, визначати стан і траєкторію руху активів і капіталу підприємства, попереджувати ризикові ситуації і суттєво впливає на ефективність прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень. Вона є основним джерелом задоволення інформаційних потреб управління (як на макро- так і на мікрорівні) шляхом надання користувачам взаємопов’язаних показників, що дозволяють оцінювати і контролювати, прогнозувати і планувати діяльність структурних підрозділів та підприємства в цілому. Система управлінської звітності дозволяє керівництву підприємства, з одного боку, зрозуміти межі своїх можливостей, а з другого – слугує інформаційною підтримкою при прийнятті управлінських рішень.

 

 

Аналіз типових варіантів альтернативних рішень: виробляти або купувати, прийняття або відмова від спеціального замовлення, припинення діяльності неприбуткового сегмента тощо.

Рішення "виробляти чи купувати" — рішення, пов'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

· визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

· диференціальний аналіз витрат;

· врахування якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

· надійність постачальника;

· контроль якості постачальника;

· взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника;

· стабільність ціни постачальника;

· час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами. До внутрішніх якісних факторів належать:

· наявність потужності:

· Ноу-Хау;

· завантаження персоналу;

· технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити компанію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.

 

Рішення про спеціальне замовлення.

Рішення такого типу, як правило, пов'язані з виконанням замовлення для ринку, який звичайно не обслуговується. Для прийняття рішення стосовно спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними витратами виступають змінні витрати, оскільки, збільшення обсягу продажу зумовлює одночасне зростання цих витрат. Відповідно постійні витрати для рішення такого типу найчастіше розглядаються як нерелевантні, оскільки, по-перше, це рішення стосується короткого проміжку часу, протягом якого неможливо різко змінити виробничі потужності, а по-друге, діяльність продовжує відбуватися в релевантному діапазоні. Крім того, як указувалося вище, питання про можливість виконання спеціального замовлення ставлять переважно за наявності на підприємстві незадіяних виробничих потужностей. Таким чином, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати додатковий прибуток.