Направления повышения производительности труда

Процесс увеличения выработки управленческого персонала и сокращения трудоёмкости его работы включает 2 этапа — определение и анализ факторов изменения показателей производительности; выявление и отбор наиболее оптимальных и рациональных резервов для их изменения в эффективную для компании сторону.

Факторы, влияющие на уровень выработки и трудоёмкости трудовой деятельности, чаще всего подразделяют на три разновидности: материально-технические, организационные и социально-экономические, что показано на рисунке 4.

И. М. Алиев, выделяет материально-технические, экономико-правовые и нормативные, социально-психологические, организационно-экономические и структурные, материально стимулирующие работников

Р. П. Колосова — материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические, естественно-природные, социально-экономические[6, c. 252-255; 32, c. 206-212; 37, c. 294-298; 39, c. 50-52; 44, c. 50-52].

Рисунок 4 — Классификация факторов изменения производительности труда

Резервами повышения производительности труда при рассмотрении управленческих сотрудников являются:

- техническая оснащённость и технологии, автоматизация управленческого процесса — обновлённое и более продуктивное программное обеспечение, новые разновидности компьютерной техники или её заменители, качественно работающие аппаратура и средства связи помогают снизить трудоёмкость работы, высвободить время на иную деятельность и увеличить выработку управленческих работников (в стоимостном и натуральном измерении), базы данных и хранилища информации с огромным объёмом памяти (меньшие затраты на материалы для хранения)[11, c. 8; 28, c. 175-178; 42, c. 156-164];

- оптимизация условий и организации труда — нормирование трудовой деятельности, сопоставление нормативов численности, управляемости, нормированных заданий с фактическими данными, подведение полученных результатов к норме, соблюдение санитарно-гигиенической обстановки, метража на 1 сотрудника, загруженности рабочих мест, исследование времени работы и уменьшение его потерь (тайм-менеджмент) либо их рационализация, в том числе и на коммуникационный процесс (который вносит специфику в деятельность менеджеров и руководителей, поскольку значительная часть их функционирования и состоит из него), внедрение и использование должностных инструкций для работников предприятия, благодаря чему каждый сотрудник трудового коллектива будет знать свои обязанности и четко их исполнять, рассчитываются коэффициенты использования времени на работу, его потерь для установления норм времени на управленческие операции и процедуры[27, c. 43-49];

- оптимизация и отслеживание стимулирования трудового функционирования управленческого персонала — существующие системы оплаты и стимулирования труда (в материальной и нематериальной, денежной и неденежной формах): премирование, разнообразные доплаты и выплаты, надбавки, дополнительное время отдыха, неполный рабочий день, удалённая занятость, карьерный рост, похвала и оценка, осознание, конструктивная критика, присуждение и уточнение рабочих задач и т. д., ссуды и льготные кредиты персоналу[9, c. 914-918; 16, c. 102-105; 20, c. 174-178; 24, c. 26-28; 26, c. 100-101; 34, c. 51-56; 35, c. 3; 38, c. 123-126; 46, c. 98-101];

- обучение и повышение квалификации — курсы, тренинги, расходы на эти процедуры кадровым службам и агентствам, образовательным учреждениям и их рационализация, количество прошедших обучение и их доля по отношению к общей численности персонала, средний объем учебных часов на одного сотрудника (в год), оценивание результатов обучающих мероприятий с использованием моделей Стафлебима и Киркпатрика;

- применение современных методов управления и повышение ответственности за принятие управленческих решений;

- проработка системы контроля за конечным результатом — финансовым, коммерческим, инвестиционным, что позволило бы отслеживать и в динамике показатель выработки;

- рост лояльности — общение с коллективами, привлечение персонала к обсуждению некоторых вопросов, решение организационных проблем, отношения могут положительно или отрицательно влиять на выполнение целевых показателей, планов, текущих задач, а также на способность компании продвигаться вперед, особое значение необходимо уделять правдивости и достоверности обратной связи, поскольку от этого формируется подход к принятию дальнейших решений, собрания и совещания должны иметь практический смысл, позволять сотрудникам обмениваться опытом и увеличивать их капитал знаний и профессиональные компетенции, при этом все собрания и совещания должны проходить в строго отведенное для этого время, и не отвлекать сотрудников от выполнения их первостепенных задач;

- отслеживание движения кадрового состава — через среднесписочную численность и соответствующие коэффициенты, учет прямых и косвенных экономических, информационных и коммуникационных издержек видов;

- адаптация персонала — отношение сотрудников, прошедших испытательный срок к общему числу принятых на работу, финансовые и временные издержки на реализацию программы адаптации и первичного обучения, количество или доля ошибок, полученных в ходе первых трех месяцев работы нового сотрудника, вклад нового работника в производительность всего отдела/подразделения;

- реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии, главной целью которого является гибкое и оперативное приспособление к прогнозируемым изменениям потребностей покупателей;

- планирование работ — планировать работу и выполнять намеченный план – основные задачи для любого сотрудника. Потратив от 10 до 15 минут на планирование в начале каждого дня или в конце дня, можно создать список дел для предстоящих мероприятий, и у работника сформируется понимание его функционала будущих периодов, какие важные задачи его ждут, прежде чем начнется следующий рабочий день[25, c. 21-25];

- целеполагание и приоритет самых важных видов деятельности — любому сотруднику компании необходимо четко понимать разницу между задачами, которые могут казаться срочными, но отвлекающими от выполнения его важных долгосрочных проектов, и максимально серьёзными[7, c. 281-286; 10, c. 55-60; 18, с. 65-67; 19, c. 99-105; 21, c. 7-14; 23, c. 36-42; 29, c. 234-237; 36, c. 126; 45, c. 199-202];

- удовлетворённость трудом — сложное социально-психологическое образование, состоящее как из общей удовлетворенности, выраженной оценкой того, насколько выполняемая работа соответствует желанию конкретного человека, так и из отдельных составляющих удовлетворенности, характеризующих отношение к конкретным аспектам профессиональной среды в коллективе, степень напряжённости трудовой деятельности[31, c. 60-62].

При этом заметны свои особенности в рамках резервов изменения производительности труда:

1. напряжённость деятельности больше имеет умственный характер, а также эмоциональный, чем физический, а значит, существуют иные размерности времени отдыха;

2. предметов ответственности больше — отслеживание качества продукции и объёмов продаж, выявление адекватности использования техники (оборудования), помещений и технологий, анализ качественности сырья, материалов, применяемых иного рода запасов, обучение других сотрудников, мониторинг и проверка безопасности труда и уровня издержек, своевременности обслуживания основных средств;

3. участие в разнообразных делах — сопричастность в увеличении прибыли, доходов компании, выполнении планов, загрузке производственных мощностей (например, открытие новых производств, реализация дополнительных проектов), продвижении продукции, работ и услуг;

4. стимулирование включает как организационную составляющую, так и моральную (особенно признание личное и общественное, что создаёт статусность и престижность руководства компании, достижение определённых целей, участие в различных делах коллективов и юридического лица в целом, обогащение работы);

5. в рамках нормирования труда: а) трудовые процессы (выполняемые функции), осуществляемые управленческими служащими, регламентированы в разной степени, поэтому при нормировании труда необходимо осуществить распределение выполняемых работ по степени их регламентации, б) для нормирования труда служащих, осуществляющих функции управления, наибольший эффект достигается при одновременном применении дифференцированного и укрупненного нормирования, в) применение укрупненных нормативов для расчета предельных нормативов численности в малых подразделениях, а так же в подразделениях существующих сравнительно недавно – нерационально, г) при дифференциации трудовых процессов целесообразно исходить не из профессиональной, а из функциональной специфики работника, д) степень регламентации труда любого управленческого работника (а также специалиста) не должна доходить до 100%, поскольку это неизменно приведет к перегрузкам работника в случае выполнения нерегламентированных (случайных) заданий, отклонения от номинальных параметров работы других работников, связанных с нормируемым трудом в рамках единого бизнес-процесса[41, c. 29-33].

Для нормирования труда управленческого персонала могут быть использованы две большие группы методов: опытно-статистические и аналитические.

На начальном этапе разработки нормативов предлагается использовать опытно-статистический метод, так как не всегда есть возможность изучить затраты рабочего времени этих категорий работников.

Статистические методы используются для создания укрупненных трудовых нормативов для нормирования численности управленческого персонала. Основой опытно-статистического метода служат: данные о выполнении аналогичных работ или функций; данные статистических отчетов о выработке или затратах времени в предыдущий период; материалы наблюдений использования рабочего времени, результаты экспертных оценок, опыт руководителя, специалиста и др. Данный метод не обеспечивает достаточной обоснованности норм затрат труда, но позволяет осуществить усредненную оценку существующего состояния[14, c. 787-790].

Это создает возможность сообщения данного метода с аналитическим методом путем проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов для отдельных работ с целью корректировки расчетов суммарных норм трудоёмкости или численности работников в отдельных функциях.

Применение разновидностей аналитического метода: аналитически-расчетного и аналитически-исследовательского позволяет устанавливать более обоснованные нормы затрат труда. Аналитические методы применяются для определения норм труда относительно категорий управленческого персонала, в которых содержание функций является достаточно стабильным, а одни и те же работы повторяются более или менее регулярно. Такими методами разработаны нормы затрат времени на конструкторские, технологические работы, а также на работы, которые выполняются экономистами, бухгалтерами, товароведами и т. п. Внедрение этих норм способствует повышению производительности труда, в целом, улучшению эффективности деятельности предприятия[47, c. 138-145].

Но при этом наблюдаются и проблемы, связанные с нормированием трудовой деятельности:

1) отсутствие результирующего показателя трудовой деятельности, что делает невозможным отследить текущую продуктивность, а также изменения вызванные автоматизацией управленческого процесса;

2) сложности с однозначным определением эффективности деятельности при хронометражных наблюдениях (ФРВ);

3) невозможно точно измерить работу руководителей (специалистов), связанную с выработкой суждений, анализом и принятием решений;

4) неравномерность загрузки обусловленная внешними (по отношению к работнику) факторами;

5) частое изменение функционала (разовое выполнение особых поручений);

6) отсутствие стабильной цикличности в ряде операций (малое количество постоянно повторяющихся операций);

7) лёгкость в симулировании трудовой деятельности (занятости) при проведении наблюдений[40, c. 507-510].

Глава 2. Исследование уровня производительности труда управленческого персонала и факторов её изменения на примере непубличного акционерного общества «НИИК»