Принятие управленческих решений

Процесс управления организацией состоит из принятия решений и осуществления работы по выполнению этих решений.

Специалиста можно назвать менеджером только тогда, когда он принимает решения и (или) реализует их через своих подчиненных. Необходимость принятия решений пронизывает всю деятельность управляющего, который обязан постоянно формировать цели, задачи и добиваться их достижения.

Управленческое решение – это конечный продукт управленческой деятельности, имеющий вид либо командной информации, либо управленческого документа, письменного или устного постановления, в котором перед объектом управления сформулирована цель, поставлена та или иная задача и указаны направления работ по их реализации.

Управленческое решение всегда должно быть творческим актом, основанным на достижениях экономики, социологии, психологии, кибернетики, на знании руководителями организационной и производственной структуры, техники и технологии производства.

Разумеется, далеко не каждая управленческая проблема требует для своего разрешения всех указанных на схеме этапов. Если ситуация проста, достаточно рутинна и повторяется, то решение может быть принято и реализовано в 3—4—5 этапов. И наоборот: чем ситуация и соответственно проблема сложней и нестандартней, тем больше этапов необходимо пройти для нахождения и осуществления эффективного решения.

Решения различаются и по условиям их принятия. Проще всего принять решения в условиях определенности, т.е. когда ясны исходные данные и, следовательно, можно предугадать результаты решений. Чаще всего это может быть на нижнем уровне.

В условиях неопределенности нет точных данных или они неполные. В таких случаях предугадать результаты решений невозможно. В стабильной экономической системе такие случаи весьма редки и обычно возникают на уровне глобальных проблем.

Наиболее распространенное условие — это условие риска, когда результат многовариантен, альтернативен. В этом случае для принятия решения нужно научное обоснование и нужны специальные методы их принятия.

Выделяют три группы методов принятия решений: волевые, математические и эвристические.

Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. — в описательной, нецифровой). Решение принимается путем размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией — в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления.

Математические методы принятия решений используются в хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. К данным методам относятся простые арифметические расчеты, методы системного анализа, математического моделирования, модели линейного и динамического программирования. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т.д. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.

Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Основаны на методологии творческого, как правило коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях — всю организацию в целом.

Результат применения эвристических методов может быть двояким:

· решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;

· проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены волевыми и математическими методами.

Так как эвристические методы принятия решений осуществляются коллегиально, то большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

Т

1. Метод производственного совещания. Используется, если ситуация требует оперативного принятия решения, собирает руководитель организации.

Рекомендации при проведении производственного совещания:

· включать в состав участников только тех работников, которые имеют отношение к обсуждаемому вопросу, в противном случае часть заседающих будет просто терять свое рабочее время, задавать вопросы и выступать с предложениями, не вносящими ничего конструктивного в принятие решений, или просто скучать, изображая свое «активное участие»;

· проводить совещание в течение не более полутора часов (более продолжительные совещания совершенно неэффективны: люди устают, раздражаются, теряют общий язык и переходят на частности);

· охарактеризовав проблему в начале совещания, руководитель не должен высказывать своего мнения, иначе по крайней мере часть участников будет подстраиваться под это мнение;

· предоставив возможность всем желающим высказаться, подвести в конце итоги обсуждения в виде конкретных предложений по формулировке решения и плана его реализации;

· решение должно быть оформлено письменно.

Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара. Ранее она была свойственна в основном научно-исследовательским организациям, но в настоящее время широко применяется и на производстве.

В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1—2 месяца до проведения. Обычно определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях.

Следует отметить, что при несомненной полезности семинар как метод принятия решений обладает и некоторыми недостатками. Даже если использовать все рекомендации, указанные выше для совещания в связи с тем, что семинар должен рассматривать более глубокие и принципиально важные проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов (в зависимости не от их содержания, а от отношений между докладчиком и тем или иным его коллегой); не исключены также попытки «подстраиваться» под известное или предполагаемое отношение руководителя к докладчику или докладу.

Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного рабочего дня, а чаще всего продолжается в пределах 2 часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».

Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является так называемый «мозговой штурм» или «мозговая атака». В этом случае участники обсуждения проблемы предварительно (как правило — по собственному желанию) разделяются на две части: группу выдвижения (или генерации) идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга.

Сначала заседает группа выдвижения идей. Каждый ее участник имеет возможность предложить любую идею, способствующую, по его мнению, разрешению обсуждаемой проблемы. Все эти идеи, включая те, которые на первый взгляд кажутся «бредовыми», записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Заседание продолжается 30—40 мин, после чего записанные идеи передаются группе оценки. Обсуждение в этой группе идет 60—90 мин, причем достаточно объективно, так как предварительно снят фактор личных взаимоотношений. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Далее подобный процесс может повторяться несколько раз, пока не будет найдено наилучшее решение. Общее время на принятие решения методом «мозговой атаки» — обычно 1—2 рабочих дня.

Имеется ряд методов, основанных на экспертной оценке. Наиболее популярным из них является метод Дельфи. При использовании этого метода специально созданная по этой проблеме комиссия подбирает специалистов, которые могут предложить варианты решения проблемы. Желательно, чтобы специалисты не работали в данной организации. Варианты решений передаются экспертам, которые выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз (в этом напоминает метод мозговой атаки). Недостаток метода — процесс принятия решения длителен, следовательно, приемлем, если не требуется большая точность и большая скорость. Обычно эвристические методы используются при решении глобальных проблем.

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя как правило также элементы интуитивно-волевых и математических методов.

Деловая игра - это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности.

Как правило, решение в деловой игре - многовариантно, неоднозначно. Поэтому предварительно руководители игры не только разрабатывают основные условия по проблеме, которая будет обсуждаться, но и дополнительные, усложняющие ситуацию обстоятельства, которые вносятся в процессе игры.

Организационные этапы принятия и реализации решений совпадают с последовательностью основных управленческих функций целеполагания, планирования и т.д. Это и естественно, так как в процессе принятия и реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой стороны, управление в целом - это совокупность решений, находящихся на разных этапах принятия и реализации. В то же время имеются и различия: основные функции связаны со всей системой управления, в них заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к отдельно взятым решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами процесса решения, как разработка плана реализации решения или контроль исполнения решения, и общие черты, и существенные различия. Наличие этих различий и определяет необходимость самостоятельного анализа этапов процесса принятия и реализации решения.