Функциональная структура управления

Функциональное управление ба­зируется на разделении труда по отдельным функциям, каж­дая из которых выполняется специалистами соответствующе­го профиля.

Руководители функциональных служб отвечают за выполне­ние соответствующей функции и по этим вопросам дают распо­ряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают как их согласовать на среднем и нижнем уровне. Между отдельными функциями нет формальных связей, т.е. ослабевают горизонтальные связи.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительную процедуру принятия решения;

3) отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб;

4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности.

Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура управления.

За основу берется линейная система, а в каждом звене управления создаются подразделения, специализирующиеся на отдельных проблемах. Штабные службы оказывают линейным руководителям постоянную прямую или косвенную помощь в выполнении функций управления, готовят квалифицированные решения, которые утверждаются линейными руководителями. Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления, где предусматривается разделение труда по функциям и сосредоточение их в штабных службах разного уровня. Линейный руководитель координи­рует действие функциональных служб (штабов) и направляет их в русло общих интересов организации. Принимает и отдает решения только линейный руководитель.

Такие структуры хороши для средних по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления приходится принимать слишком много решений.

Аналогичные характеристики имеет линейно-функциональная (шахтная) структура управления. В ее основу также положен принцип построения и специализации управленческого процесса по функциям.

Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построения схемы управления. По каждой из функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным подчиненным.

Недостатком двух последних систем является:

1) снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил. Необходимость согласования действий разных функциональных служб значительно увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления;

2) все это не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В результате были созданы дивизиональные структуры, первые разработки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования к 60—70-м годам нашего столетия. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией оставлялось право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений.

Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев:

· по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация),

· по ориентации на потребителя (потребительская ориентация),

· по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимущества:

1. более тесная связь производства с потребителем.

2. способствует гибкости управления и деятельности.

Недостатки:

1. рост иерархичности (вертикали управления),

2. дублирование функций управления на разных уровнях,

3. рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах.

Все рассмотренные структуры характеризуются высокой степенью жесткости. Они хорошо действуют на предприятиях, имеющих одну определенную цель. В современных условиях, в условиях рыночной экономики часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Во-вторых, любая фирма должна думать о своем будущем, ставить новые цели, осуществление которых часто на первом этапе является рискованным. Потребовался переход к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примерами гибких структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией любых целенаправленных изменений в системе (модернизации производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и др.). Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе, на то время, пока не будет выполнен проект. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями: ответственностью за планирование проекта, ход выполнения работ, за расходова­ние выделенных ресурсов и др. Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвра­щаются на свою постоянную должность, при контрактной работе — увольняются.

Преимущества:

гибкость

Недостатки:

сложность поддержания организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях из руководителей проектов создаются штабные органы, создается так называемая матричная структура управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

Преимущества:

1) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

2) разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, мате­риальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

3) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

4) сокращение нагрузок на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

5) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

6) возможность применения современных методов управления;

7) возможность решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для решения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют такие проектные группы в самостоятельные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название «венчурных». В результате, если идея не сработала, то такая фирма ликвидируется. При этом риск минимален и потери компании сравнительно незначительны. При положительном результате такая проектная структура может повести за собой деятельность основной фирмы компании, т.е. идея внедряется в деятельность компании.

Разновидностью гибкой матричной структуры является программно-целевая структура управления, необходимая при решении глобальных (обычно общегосударственных) проблем, которые не могут решать даже очень крупные фирмы и компа­нии. Первые такие структуры были созданы в СССР и США для решения ядерных и ракетно-космических программ. Для руководства этими структурами были подобраны ученые, способные к великим научным открытиям и одновременно к управлению такой программой.

В СССР — С. П. Королев, И. В. Курчатов.

В США — Фоль Браун, Р. Опергейнер.

При программно-целевой структуре руководитель проекта имеет право использовать не только постоянных работников проектной группы, но и привлекать к выполнению программы любые фирмы, организации, предприятия; подразделения, вхо­дящие в любые организации; отдельных специалистов. Причем, как правило, привлеченные подразделения и специалисты остаются на своих рабочих местах, не меняется структура, административная подчиненность, должность.

Иной подход к созданию организационных структур связан с организацией конгломератов. Конгломерат не является строго установившейся и упорядоченной структурой, вся организация приобретает форму, наиболее подходящую для данной конкретной ситуации.

В разных отделениях компании могут использоваться разные структуры: функциональная, дивизиональная, проектная или матричная.

Руководство высшего звена составляет центральную группу, которую окружают фирмы, являющиеся независимыми экономическими единицами. Эти фирмы автономны в отношении оперативных решений. При такой организационной структуре можно быстро изменять деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

В зарубежной практике достаточно широко используются консорциумы, в которых сотрудничают компании из разных стран.

Естественно, не существует одной оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Следует выбирать организационную структуру, адекватную стратегическим планам компании, обеспечивающую достижение целей. Многие крупные компании используют сложную составную организационную структуру, состоящую из структур различных типов.

Любую структуру управления или ее изменение следует оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация или совершенствование структуры управления направлены на повышение эффективности работы организации (рост производительности труда, ускорение технического развития, ускорение принятия и реализации решений и т.д.). В кризисный период изменения в структуре управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Вне зависимости от причин, вызвавших перестройку управления, она всегда направлена на расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления.

В каждом случае новая или реорганизованная структура управления должна создавать возможности и способствовать улучшению экономических и социальных параметров хозяйствую­щей единицы. Изменения структуры управления часто приводят к изменению стиля руководства, системы планирования, контроля и распределения ресурсов, введению новых условий

МЕХАНИЗМ МЕНЕДЖМЕНТА