Застосування інформаційних технологій під час розробки конкурентних стратегій

 

Інформаційні технології та інформаційні системи самі по собі не дають конкурентних преваг. Їх необхідно використовувати для підтримки стратегії конкуренції.

Стратегічними ІС називають такі ІС, які можуть змінювати цілі діяльності, вироби, супутні послуги з метою отримання конкурентних переваг.

Фірма може використовувати ІТ на трьох різних рівнях конкурентної стратегії:

– рівень бізнесу;

– рівень фірми;

– рівень галузі.

Не існує єдиної стратегічної ІС, яка б охоплювали усі стратегічні рівні, тому для різних рівнів використовують різні системи. Для кожного рівня бізнес-стратегії існує стратегія використання ІС, і для кожного рівня існує модель для аналізу й оцінки використання ІС.

Таблиця 4.1

Рівні конкуренції, стратегії, моделі та інформаційні технології

Рівень	Стратегія	Модель	Інформаційні мережі / інформаційні технології
Галузь	кооперація, ліцензія, стандарт	модель конкурентних сил, сітьова економіка	телекомунікації, інформаційне партнерство
Фірма	синергетика, центр компетенції	центр компетенції	системи знань, системи організаційного управління
Бізнес	зниження витрат, диференціація, аналіз конкуренції	ланцюг додавання споживчої вартості	Custom Relationship Management, Supply Chain Management, Datamining

 

Ключове питання стратегії бізнес-рівня – це «Як ефективно конкурувати на певному ринку?».

До основних стратегій цього рівня відносять:

– Стратегія переваг по витратам виробництва;

– Стратегія диференціації;

– Стратегія зміни сфери конкуренції.

 

Для підприємств, які реалізують стратегію переваг по витратам виробництва, характерними є орієнтація на широкі ринки і випуск продукції великими партіями. За рахунок масового виробництва можна мінімізувати питомі витрати та знизити відпускні ціни. Це, у сою чергу, дозволить захопити більшу долю ринку, та збільшити прибутки.

Підприємства, які реалізують стратегію диференціації, націлюються на великі ринки, пропонуючи товари, які виділяються серед інших. Споживачі таку продукцію вважають або унікальною або більш привабливою. В результаті ціна не відіграє визначної ролі, а споживачі орієнтуються на певну товарну марку або фірму-виробника.

Підприємства, які реалізують стратегію зміни сфери конкуренції, розширює ринок збуту за рахунок входження у глобальні ринки або фокусується на невеликих нішах, ще не зайнятих конкурентами. При цьому, просування на світові ринки призводить до зміни масштабів фірм, а зайняття ніш забезпечує зростання доходів за рахунок високоприбуткових товарів.

Механізм підвищення конкурентоспроможності підприємства має ґрунтуватися, виходячи із дворівневого підходу до його побудови.

Перший рівень передбачає визначення рівня конкурентоспроможності підприємства на основі розрахунку інтегрального показника рівня його конкурентного потенціалу і порівняння з аналогічними підприємствами.

Другий рівень передбачає розробку заходів для підвищення конкурентного потенціалу або для підтримки досягнутого стану конкурентоспроможності підприємства. Проводити оцінку конкурентоспроможності на підприємстві має відділ маркетингу на основі даних планово-фінансового відділу, відділу праці і заробітної плати, відділу матеріально-технічного забезпечення, відділу збуту, реклами, бухгалтерії та інших структурних підрозділів.

Відділ маркетингу має отримати як ряд повноважень, так і цілу низку критеріїв відповідальності за достовірність отриманої та обробленої інформації про стан підприємства, про рівень досяжності, порівняно з еталоном чи конкурентом, одиночних та групових показників рівня конкурентоспроможності підприємства. Відділ маркетингу має на основі проведеної оцінки запропонувати і розробити конкурентну стратегію виходу підприємства з існуючого стану, надати інформацію для відділу праці і заробітної плати щодо стимулювання за підвищення продуктивності праці, інноваційності підходів, запровадження новітніх технологій.

Таким чином, інформаційна система підвищення конкурентоспроможності підприємства має вибудовуватися в рамках діяльності відділу маркетингу з обов’язковою адаптацією інформації, яка буде поступати з інших вищезазначених підрозділів. Система має бути нескладним за своєю природою, спрямованим на зниження фінансових і часових втрат. Попередньо прийнятий система і шляхи підвищення конкурентоздатності підприємства мають розроблятися відділом маркетингу і декілька варіантів розвитку подій має доповідатися керівництву підприємства для прийняття остаточного управлінського рішення.

 

 

Рис. 4.1. Алгоритм організації інформаційної системи підвищення конкурентоспроможності підприємства