Реструктуризація підприємства як специфічний напрям антикризового управління

Одним зі специфічних напрямів антикризового управ­ління є реструктуризація підприємства.

Реструктуризація — це здійснення організаційно-господарських, правових, технологічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форми власності, удосконалення управління та організаційної структури, формування ефективної структури активів та виробничого процесу, що сприятиме фінансовому оздоровлен­ню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкуренто­спроможної продукції, підвищенню ефективності виробницт­ва та задоволенню вимог кредиторів.

У контексті реструктуризації підприємства досить часто вико­ристовується термін «реорганізація». Перше поняття є ширшим за друге, оскільки реорганізація підприємства — один із напрямів його реструктуризації.

Реорганізація — це повна або часткова заміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно - правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передання, прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступникам.

Залежно від характеру застосовуваних заходів розріз­няють такі форми реструктуризації:

1) реструктуризація управління;

2) реструктуризація виробництва;  

3) реструктуризація активів;

4) реструктуризація пасивів;

5) корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація управління спрямована на якісне оновлення управлінського персоналу, упровадження нових, прогресивних форм та методів управління, зміну керівництва підприємства.

Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін до організаційної та виробничо-господарської сфер підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспромож­ності. Ідеться насамперед про такі заходи:

• диверсифікація асортименту продукції;

• технічне оновлення основних засобів;

• поліпшення якості продукції;

• підвищення ефективності маркетингу;

• зменшення витрат на виробництво;

• скорочення чисельності зайнятих па підприємстві.

Реструктуризація активів передбачає заходи, докладно роз­глянуті в темі 7,  головні з них такі:

• продаж частини основних засобів;

• продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;

• продаж окремих підрозділів підприємства;

• зворотний лізинг;

• реалізація окремих видів фінансових вкладень;

• рефінансування дебіторської заборгованості.

Реструктуризація пасивів (позначається також як фінансова реструктуризація) пов'язана зі зміною структури й розмірів влас­ного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Отже, це такі заходи:

• реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

• одержання додаткових кредитів;

• збільшення статутного капіталу;

• заморожування інвестиційних вкладень.

Зауважимо, що фінансова реструктуризація обов'язково має супроводжуватися іншими видами реструктуризації, зокрема ре­структуризацією виробництва, в іншому разі ліквідації підприєм­ства (нехай І дещо пізніше) уникнути не вдасться.

Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна рес­труктуризація. Остання передбачає реорганізацію підприємства, що мас на меті змінити власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб і (або) нову організаційно-правову форму діяльності. У межах такої реструктуризації виконують:

• часткову або повну приватизацію;

• поділ великих підприємств на частини;

• виокремлення з великих підприємств тих чи інших підроз­ділів, зокрема об'єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

• приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами;

• операції типу „злиття та поглинання” (Mergers& Acquisition (М&А)).

Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних стратегіч­них причин реорганізації здебільшого виділяють такі:

—розширення або згортання діяльності підприємства, його розмірів;

— необхідність фінансової санації;

— необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов'язаннями підприємства;

—диверсифікація діяльності;

— податкові мотиви;

— необхідність збільшення власного капіталу (з метою по­криття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспромож­ності).

Причини та мотиви, які спонукають власників та керівництво підприємства до прийняття рішення щодо реорганізації, визна­чають і форму майбутньої реорганізації.

За формальними озна­ками розрізняють такі три напрями реорганізації (рис. 8.1):

1. Реорганізація, спрямована на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);

2. Реорганізація, спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення);

3. Реорганізація без зміни розмірів підприємства (перетворення).

 

Рис. 8.1. Форми корпоративної реструктуризації підприємств

 

Операції реорганізації, спрямовані па укрупнення, в зарубіж­ній теорії ї практиці позначаються як операції «Mergers & Acquisition» (М&А).

Під поняття «Merger» (злиття) підпадають операції, спря­мовані на злиття або приєднання підприємств.

У разі Acquisition (аквізиції) мова йде про придбання (поглинання) одного підпри­ємства іншим. У результаті аквізиції придбане підприємство, як правило, зберігає свій юридичний статус, змінюються лише його власники.

Перш ніж вдаватися до санаційної реструктуризації, слід про­вести так званий Due Diligence, тобто ретельний аудит.

На основі результатів Due Diligence робиться висновок про санаційну спроможність підприємства та про доцільність здійснення тих чи інших форм реструктуризації.

Якщо прийнято рішення про реструктуризацію, потрібно розро­бити план заходів, який має містити:

а) економічне обґрунтування необхідності проведення рестру­ктуризації;

б) пропозиції щодо форм та методів реструктуризації;

в) витрати на здійснення реструктуризації та джерела їх фі­нансування;

г) конкретні заходи, спрямовані па реалізацію плану;

д) оцінювання ефективності проекту реструктуризації.

Ефективність реструктуризації забезпечується тими заходами, які покладені в основу плану і спрямовані на вдосконалення ор­ганізації та управління виробничо-господарською діяльністю, поліпшення фінансового становища підприємства. У плані слід відбити переваги вибраних організаційних форм і методів ре­структуризації. У разі реорганізації слід показати, які переваги ді­стане підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення окремих структурних підрозділів чи при­єднання Інших підприємств.