Отчёт об изменениях капитала и его назначение.

Приказом Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н сущест­венные структурные изменения внесены в отчет об изменениях капитала. В отчете об изменениях капитала резко возросло число показате­лей. Все показатели в отчете приводятся за два года: отчетный и пре­дыдущий.

Отчет об изм.кап-ла (ф№3) сост.из 2-х разделов и справки.

1)Изменения капитала. В разделе отражаются наличие и движе­ние источников собственных средств организации: уставного капи­тала, добавочного капитала, резервного капитала, нераспределенной прибыли (непокрытого убытка). Все названные составляющие собст­венного капитала представлены соответственно в графах 3–6. В гра­фе 7 приводятся итоговые данные по всем составляющим капитала. По каждой составляющей собственного капитала в разделе I отражается остаток на 31 декабря года, предшествующего предыдущему году; движение капитала (его увеличение и уменьше­ние) в предыдущем году; остаток на 31 декабря предыдущего года. В таком же разрезе приводится информация и по отчетному году.

Графа 3 «Уставный капитал». По строке «Остаток на 1 января предыдущего года» и строке «Остаток на 1 января отчетного года» ор­ганизация отражает сумму уставного капитала на начало соответст­венно предыдущего и отчетного года, зафиксированную в учредительных документах. Увеличение или уменьшение уставного капитала отражается в графе 3 в разрезе факторов, повлиявших на изменение уставного капитала.

Увеличение величины уставного капитала может происходить в результате: – дополнительного выпуска акций;

– увеличения номинальной стоимости акций; – реорганизации юридического лица и др.

Уменьшение величины уставного капитала может происходить за счет: – уменьшения номинала акций; – уменьшения количества акций; – реорганизации юридического лица и др.

По строке «Остаток на 31 декабря отчетного года» организация отражает сумму уставного капитала на конец отчетного года.

Графа 4 «Добавочный капитал››. Добавочный капитал формирует­ся, в основном, за счет прироста стоимости имущества в результате переоценки основных средств. Ре­зультаты переоценки не включаются в данные бухгалтерской отчет­ности предыдущего отчетного года, а принимаются в расчет при формировании данных бухгалтерского баланса на начало года.

Графа 5 «Резервный капитал». Резервный капитал (фонд) обще­ства формируется путем обязательных ежегодных отчислений от чистой прибыли до достижения им размера, установленного уставом общества. Его минимальный размер находится в прямой зависимо­сти от размера уставного капитала.

В графе 6 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» отражаются показатели, оказывающие влияние на величину нерас­пределенной прибыли (непокрытого убытка) организации:

– изменения в учетной политике;

– результат от переоценки объектов основных средств; – чистая прибыль; – дивиденды; – отчисления в резервный фонд; – увеличение нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) за счет реорганизации юридического лица; – уменьшение нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) за счет реорганизации юридического лица.

Чистая прибыль Д99-К84

Суммы, отраженные по строкам «Дивиденды», «Отчисления в ре­зервный фонд», «Уменьшение величины капитала за счет реоргани­зации юридического лица», показываются в круглых скобках.

Решение о распределении чистой прибыли принимают собствен­ники организации (общее собрание акционеров, собрание участников). Показатели, отражающие движение уставного капитала, добавочного капитала, резервного капитала, нераспределенной прибыли (непокрытого убытка), заполняются на основании данных аналитического учета по счетам 80 «Уставный ка­питал», 82 «Резервный капитал», 83 «Добавочный капитал», 84 «Не­распределенная прибыль (непокрытый убыток)».

2)Резервы. В этом разделе выделены следующие группы резервов: – резервы, образованные за счет чистой прибыли. Как и в бухгал­терском балансе, они подразделяются на два вида: резервы, образо­ванные в соответствии с законодательством, и резервы, образован­ные в соответствии с учредительными документами. К этой группе резервов относится, например, резервный фонд. При его создании в учете делают запись: Д84-К82. – оценочные резервы. К этой группе относятся резервы по сомни­тельным долгам, резервы под обесценение финансовых вложе­ний, резервы под снижение стоимости материальных ценностей. Все они формируются за счет финансовых результатов организации (Д-т субсч. 91-2 К-т сч. 63 (59, 14);

– резервы предстоящих расходов. Организации могут создавать следующие резервы предстоящих расходов: - на оплату отпусков работникам; - на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет; - на подготовительные работы в сезонных отраслях промышлен­ности; - на ремонт основных средств и др.

При образовании резервов предстоящих расходов ежемесячно делают запись: Д-т сч. 20 (25, 26, 44) - К-т 96.

Использование резервов предстоящих расходов отражается записями: Д-т 96 - К-т сч. 70, 23, 76 и др.

Излишне зарезервированные суммы предстоящих резервов в конце года сторнируются записью по дебету счетов учета затрат на произ­водство (расходы на продажу) и кредиту счета 96 или относятся на финансовые результаты организации (Д-т сч. 96 К-т субсч. 91-1).

Раздел II формы № 3 построен по балансовому принципу. Если учетной политикой предусмотрено образование разных ви­дов резервов предстоящих расходов и платежей, оценочных резер­вов, то их наличие и движение отражаются в форме № 3 отдельно по каждому их виду.

Остатки средств на начало (графа 3) и конец отчетного периода (графа 6) берутся из Главной книги. Графы 4 «Поступило» и 5 «Использовано» заполняются на основании данных аналитического уче­та по счетам 14 «Резервы под снижение стоимости материальных ценностей», 59 «Резервы под обесценение финансовых вложений», 63 «Резервы по сомнительным долгам», 82 «Резервный капитал», 96 «Резервы предстоящих расходов».

 

 

39.Портфельный анализ в стратегическом менеджменте.

Портфельные модели анализа стратегии (модель БКГ, матрица Мак–Кинси). Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нём используются портфельные модели анализа стратегии.С их помощью выбирают продуктовую стратегию предприятия, т.е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей орг.

Классической является Матрица Бостонской консультативной группы(БКГ). Ось Х - Возможности расширения отраслевого рынка (выс, низ – 0,75-1-1,25), «?»/»звезда» 1 Ось У - Уровень конкурентоспособности (низ, выс-0,5-1-1,5) «собака»/»дойная корова» Матрица указывает на 4 основные позиции товара: 1)Высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар-“звезда”); 2)Высококонкур. товар. на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках приносящие устойчивые прибыли (“дойные коровы”) 3)Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках товары с неясным будущим (“знаки вопроса”) 4)Низкоконкурентные товары на рынках в состоянии застоя (“собаки”). Звёзды нужно оберегать и укреплять,от собак избавляться, для дойных коров-жёсткий контроль капиталовлож.,знаки вопроса подлежат изучению-смогут ли они перейти в разряд звёзд. Наилучшая комбинация-вопросы,звёзды и дойные коровы.На основе БКГ делаются след выводы о тов.:убрать из портфеля предприятия, увеличить объём реализации, увеличить инвестирование, изменить относительную долю на рынке.

С помощью матрицы Мак-Кинси оцениваются стратегические зоны хозяйствования орг. Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат: отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса(стратегическое положение). Организация должна оценить своё положение по каждому из факторов на 3-х уровнях: низкий, средний, высокий. Самооценка должна быть мах объективной. Преимущество многопортфельной матрицы по сравнению с БКГ-учёт большего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

 

42.Типология стратегий организации. Формулировка и построение стратегии по И. Ансоффу.

Стратегия – опр-е осн долгоср целей и задач пред-ия, утвержд курса действий и распред-е рес-ов, необх для достиж-я этих целей. Это модель фирмы на заданную перспективу в ее гл целях и способах их достиж-я при ограничениях на исп-ые ресурсы.(СМ – инструмент осущ-я стратегии). 4 составляющие разработки страт: 1) форм-е общей стрт-и орг-и 2)форм-е конкурентной стратегии и стратегий деловых единиц; 3) построение функц стратегий фирмы. Страт планир-ие в произв орг-ях организуется в тесной увязке с уровнями упр-я: орг-ия в целом (корпор ур-нь), уровень напр-й произв-хоз д-ти, уровень отд видов бизнеса или отд продуктов. Руководство корпорации сосред на разраб стратегий инвестирования. Формулируя общую стратегию чаще всего рассм-ют типизацию, включ: 1)стратегию предприн-ва;2)стратегию динамич роста;3)стратегию прибыли (рациональности); 4)стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по опр-ым напр-ям); 5)стратегию резкого изменения курса. Выбор опред стадией жизненного цикла. Конкурентная страт – достиж-е конкур приемуществ, Функциональные стратегии Страт НИОКР – обобщ осн идеи о прод, Производств старт – решение о необх мощностях, осн эл-тах произв проц, рагул-и заказов. Маркет-ая страт – опр-е подходящ продуктов, услуг и рынков. Финансовая страт – прогноз финн показ, инвест и контроль финн рес. Страт упря- персоналом – мотивац, аттестац, поддержание необх сотрудников на раб местах.

 

45. Стратегические хозяйственные центры как основа конкурентной стратегии

При построении конкурентной стратегии фирма должна четко иден­тифицировать направления своей производственно-хозяйственной дея­тельности. Эти направления в современной литературе называют деловы­ми единицами или стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ), центрами (СХЦ), зонами (СХЗ). Обусловлено это тем, что в последние го­ды во многих крупных организациях функции стратегического планирова­ния передаются в подразделения, т. е. происходит децентрализация внут­рифирменного планирования. При таком подходе круг деятельности орга­низации делится на основные сегменты - происходят «стратегическая сег­ментация» и перераспределение полномочий в пользу руководителей сег­ментов, т. е. СХЗ. Высший менеджмент остается ответственным за общее направление развития, размещение и структуру капиталовложений, сово­купный объем производства и прибыли. СХЦ самостоятелен в разработке и реализации собственных стратегических планов.

Создание СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйство­вания на уровне подразделений, обеспечивает способность реакции на за­просы потребителя, гибкость и приспособленность компании в целом к динамике внешней среды. Вместе с тем, возникает угроза, что стратегия организации окажется погребенной под лавинами плановой деятельности в

СХЦ, появляется опасность размывания общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Поэтому для создания СХЗ необходим ряд условий:

- конкретный целевой рынок, который является внешним по отно­шению к организации;

- СХЗ должна представлять собой дивизион (продуктовый или ре­гиональный), реализующий всю технологическую цепочку, в т. ч. сбыт и получение собственных доходов, иначе говоря, быть цен­тром прибыли;

- менеджмент СХЗ должен контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Целью каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и раз­работка такой производственной программы, которая побуждала бы их приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Иначе говоря, цель формирования СХЕ - создание конкурентных преиму­ществ. Такие преимущества могут быть обеспечены:

-новизной продукции; - выделяющимся образом продукции или имиджем предприятия; - качеством продукции и доступностью ее приобретения;

- организацией дополнительного сервиса; -ценой и рядом других характеристик.