Понятие, сущность и основные функции менеджмента.

Понятие, сущность и основные функции менеджмента.

Менеджмент - это профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленная на получение прибыли путём рационального использования ресурсов.

Менеджмент имеет следующие основные функции:

1.рациональнно использовать все имеющиеся ресурсы

2.уметь ориентироваться на спрос и конъюнктуру рынка.

3.постоянно стремиться получить оптимальный результат при минимальных затратах.

4.производить товары и услуги,пользующиеся большим спросом у покупателей для извлечения максимальной прибыли.

группы менеджмента:

Ø - топ-менеджер(top-management-высшее руководство)

Ø - мидл-менеджер(middle management-среднее звено управления)

Ø - сэйл-менеджер (sale management-менеджер по продажам- низшее звено)

На примере антикризисного управления менеджмент включает в себя:

Ø -анализ финансового состояния предприятия;

Ø -оценка миссии и мотивации предприятия;

Ø -формирование новой стратегии развития;

Ø -контроллинг;

Ø -реинжиниринг бизнес-процессов.

Что такое контроллинг и реинжиниринг бизнес-процессов, их роль и назначение в современном обществе.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

v определение целей деятельности;

v отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей;

v регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

v анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

v принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Главная задача контроллинга: через предоставление необходимой информации сориентировать руководство предприятия для принятия правильных решений и осуществление необходимых действий(контроль за деятельностью менеджера).

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для максимального достижения эффекта производственной и финансово-экономической деятельности. оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства предоставления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Реинжиниринг - создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации на предприятии.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом. Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга - главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Смысл реинжиринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный

 

Финансовый менеджмент, его цели, задачи, принципы и методы.

Финансовый менеджмент - профессиональная деятельность, направленная на управление движением финансовых ресурсов и отношений предприятия с помощью отдельных методов и рычагов:

1.определение источника финансирования

2.поиск капиталовложений и оценка их эффективности

3.управление оборотным капиталом

4.финансовое планирование

5.анализ финансовой деятельности и финансовый контроль

Задачи финансового менеджмента:

Ø -обеспечение наиболее эффективного использования фин.ресурсов

Ø -оптимизация денежного оборота

Ø -оптимизация расходов

Ø -обеспечение минимизации финансового риска на предприятии

Ø -оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия

Ø -обеспечение рентабельности предприятия

Основные принципы фин. менеджмента

1.Финансовая самостоятельность предприятия

2.Самофинансирование предприятия

3.Материальная заинтересованность предприятия

4.Материальная ответственность

5.Обеспечение рисков финансового обеспечения

 

Принципы эффективного управления финансовой деятельностью предприятия. Шесть основных задач финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент - профессиональная деятельность, направленная на управление движением финансовых ресурсов и отношений предприятия.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается при использовании следующих принципов:

1.Интегрированность с общей системой предприятий.

2.Комплексный характер формирования управленческих решений

3.Высокий динамизм управления (умение использовать все имеющиеся факторы для достижения цели)

4.Ориентир на стратегические цели развития предприятия

Главной целью финансового менеджмента является получение максимальной прибыли в текущем и перспективном периоде.

В процессе реализации главной цели фин. менеджмент направлен на решение следующих задач:

1.Обеспечение формирования достаточного объёма фин. Ресурсов в соответствии с поставленными задачами.

2.Обеспечение наиболее эффективного использования сформированного объёма фин. ресурсов для основных направлений деятельности предприятия.

3.Оптимизация денежного оборота.

4.Обеспечение максимизации прибыли предприятия

5.Обеспечение минимизации уровня фин. риска

6.Обеспечение постоянного фин. равновесия предприятия в процессе его развития

 

Основные аспекты и стадии управления в менеджменте, их влияние на внешнюю и внутреннюю среду.

Основные аспекты М.:

1) Экономический (включает в себя управление производством, его организацию, в ходе которой производится координация работников для достижения поставленной цели).

2) Социально-психологический (характеризует деятельность группы работников по организации и руководству для достижения поставленных целей).

3) Правовой (отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство).

Менеджмент в зависимости о видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

1. Стратегическое управление, которое включает выработку целей, прогнозирование результатов развития и перспективное планирование с учетом достигнутого.

2. Оперативное управление. Подразумевает деятельность по выполнению намеченных задач для достижения поставленных целей.

3. Контроль, включающий анализ полученных результатов выполнения намеченного плана, информирование о состоянии дел работников.

 

15.

16.

17.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

33.

35.

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Виды организаций

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

 

36. Естественные и искусственные организации. Формальные, неформальные, унитарные и плюралистические организации их примеры и отличия.

Форм разновидностей организаций так много, что обо всех сразу рассказать невозможно, поэтому здесь мы остановимся лишь на главных, а в дальнейшем по мере необходимости будем пополнять и углублять наши знания.

Прежде всего, можно говорить о классификации организаций с точки зрения их происхождения. В этом смысле выделяются естественные и искусственные организации.

Естественные возникают сами по себе, спонтанно, и не имеют специально заданных кем-то извне целей, поэтому их деятельность направлена на решение внутренних проблем. Исходя из этой задачи формируется структура организации, которая, как и власть в них является достаточно размытой, и распределяются ресурсы.

Такие организации обладают высокой самостоятельностью и адаптивностью, то есть способностью приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, а поэтому и устойчивостью. Это во многом достигается за счет их полицентрич-ности, наличия в них элементов, не связанных с решением текущих задач, и образующих резерв на случай неожиданных изменений, преобладания самоорганизации.

Естественной организацией является, например, деревня, клуб по интересам и пр.

Искусственные организации проектируются и создаются по определенному плану, характеризуются направленностью на достижение заданных целей. Цели определяют структуру организации, включающую, как правило, только необходимые элементы (подразделения, должности, рабочие места), и расходование ресурсов осуществляется ради их достижения. При этом, координацию отдельных звеньев организации обеспечивает единый центр. Заданность цели и структуры приводит к тому, что на практике такие организации недостаточно гибки и адаптивны.

Деятельность искусственной организации узаконивается социальной системой более высокого порядка, например, государством, общим собранием учредителей и т.п., что придает ей официальный характер, поэтому она происходит в рамках нормативно-правового пространства.

Такую организацию характеризуют: рациональное разделение труда; специализация (распределение задач между исполнителями); иерархичность, где должностные функции выступают как полномочия; безличность; наличие механизмов, при помощи которых можно целенаправленно регулировать ее деятельность по аналогии с управлением техническими системами. Это придает организации стабильность, устойчивость, прогнозируемость.С точки зрения предопределенности связей между элементами выделяют формальную и неформальную организации.

Российский социолог А. Пригожий считает, что формальная организация, как система априорно заданных отношений, официально установленных норм, правил и стандартов, присуща всякому социальному институту независимо от его назначения и отражает существующую при любых условиях необходимость упорядочения совместной деятельности людей.

Задачей формальной организации считается повышение эффективности деятельности ее участников за счет ограничения ее разнообразия; сведения к минимуму риска, планирования, регламентирования, координации. Но эффективность по мере формализации растет в одном отношении и уменьшается в другом или сначала растет, а затем начинает в целом падать.

Формализация сама по себе не только рациональна, но и иррациональна, поскольку имеет объективный и субъективный пределы и наряду с функциональными, обладает дисфункциональными свойствами. Поэтому считается целесообразным определять границы формализации специально.

Со временем искусственные формальные организации начинают самостоятельно эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью.

Формальная организация включает в себя людей только как представителей должностей, но свою личность они, понятно, «оставить дома» не могут и поэтому вносят в организацию собственные интересы и взаимодействуют между собой ради их достижения. В результате в рамках и наряду с формальной спонтанно возникает неформальная организация в виде совокупности запрограммированных контактов, основанных на добровольном выборе партнеров и личных отношениях, и образующая в совокупности с ней реальную организацию.

Неформальная организация всегда возникает в связи с необходимостью компенсировать недостатки формальной, а поэтому так или иначе с ней связана, но связь эта неоднозначна. Социологи выделяют два вида неформальных организаций, каждый из которых играет специфическую роль в управлении.

Во-первых, речь может идти о так называемой внеформаль-ной организации, которая помогает решать задачи формальной способами, отличными от официально предписанных, что возможно, благодаря разделению личности и функции. Дело в том, что все действия членов организации, связанные с достижением ее целей, нельзя заранее предусмотреть и «расписать», и в случае затруднений, чтобы работа не остановилась, люди часто вынуждены вступать в непредусмотренные регламентами, хотя и незапрещенные личные контакты. Совокупность таких контактов как раз и образует внеформаль-ную организацию.

Следовательно, функциональная недостаточность формальной организации — основная причина образования внефор-мальной, как совокупности неформальных деловых связей.

Во-вторых, существует психологическая неформальная организация, которая связана с соответствующей формальной лишь условно. В ее рамках люди удовлетворяют свою потребность в общении или в помощи и поддержке, которые им не оказывает формальная организация. Такая организация принимает вид неформальной группы, не имеющей «инструментальной», т.е. деловой направленности.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной или только неформальной — это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных элементов постоянно колеблется, причем, как замечено, ее изменение происходит лавинообразно, обычно со сменой руководства.

На практике организация представляет собой мозаику, где одна часть функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая неформальных — научные, маркетинговые и иные подразделения.

3. С точки зрения особенностей взаимодействия между участниками организации подразделяются на унитарные и плюралистические.

В унитарных организациях имеется совокупность целей, которая признается единой для всех их членов. Для унитарных организаций характерна недобровольность. Вступая в такую организацию, человек подчиняется правилам, действующим в данной организации, становится своего рода «винтиком» в механизме.

Контроль за поведением членов унитарной организации является жестким. Свобода и личные интересы противоречат целям унитарных организаций. Примером подобной организации является армия.

Плюралистические организации объединяют лиц, каждое из которых преследует свои собственные цели. Естественно, это не означает, что у членов такой организации нет общих целей. Однако эти общие цели формируются в результате взаимодействия между целями каждого из членов. Вследствие этого личные интересы признаются в таких орагиназциях значимыми.

Плюралистические организации, в свою очередь, подразделяются на ассоциативные и корпоративные. Ассоциативные организации не имеют собственных целей, они создаются как открытое объединение людей, которые могут свободно покидать данную организацию. Все решения принимаются только в том случае, если с ним согласны все без исключения члены организации; если имеется хотя бы очень небольшое число членов, не согласных с решением, оно отклоняется. Обычно в ассоциативных организациях нет четко выраженного властного ядра.

Это означает, что ни один член такой организации не обладает правом принимать решения, не согласовав его с другими членами. Корпоративные организации характеризуются более жестким взаимодействием. Во-первых, членство в такой организации не может изменяться свободно, вступление и выход из организации подчиняется определенным процедурам.

Другими словами, такие организации, являются закрытыми. Во-вторых, между личными и общими целями устанавливается своего рода компромисс, при котором отдельные люди частично отказываются от своих личных интересов в пользу интересов организации. Корпоративной организацией являются все предприятия и фирмы. В них существует распорядок, которому подчиняется каждый член. Для корпоративных организаций характерно наличие достаточно четкого властного ядра, то есть лиц, имеющих преимущественное право принятия решений.

 

37. Управление, как понятие. Уровни управления, горизонтальный и вертикальный принцип разделения труда.

Управление- это процесс реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции, взаимодействуя м/д собой, формируют единый процесс управления, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий. Уровни управления Горизонтальный характер разделения управленческого труда: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа д.б. скоординирована. Вертикальное разделение: разделение работы м/д людьми сверху вниз, до самого первого уровня организации(отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы). Различают руководителей низового звена, среднего и высшего звеньев. Руководители низового звена-контроль за выполнением производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как материалы и оборудование(мастер,мастер смены). Руководители среднего звена-координируют и контролируют работу руководителей низового звена(начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника и т.д.). Руководители высшего звена-отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной ее части.

 

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

Восприятие может быть определено как процесс получения и обработки информации. Восприятие человеком организационного окружения (ОО) складывается из: отбора информации (носит выборочный характер) и систематизации информации (обработка информации с целью приведения ее к определенному виду, интерпретация информации, позволяющая индивиду определенным образом отреагировать на полученную информацию). Каждый из этих процессов осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности. Информацию человек получает с помощью органов чувств, интуиции.

Выделяют три способа обработки информации: установление соотношения фигуры и фона; завершение образов; установление сходства и приблизительности. Систематизация информации человеком проводится двумя способами: путем логической обработки информации и с помощью чувств, предпочтений, эмоции, убеждений.

Стереотипизация широко распространена при восприятии человеком реальности. Негативным проявлением стереотипности восприятия в жизни организации является априорная оценка и априорный взгляд на людей с позиции отнесения их к определенным стереотипным группам.

Сильное влияние на восприятие человеком определенной действительности может оказывать первое впечатление. Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих: воспринимаемый человек; воспринимающий человек; ситуация, в которой происходит восприятие. К числу наиболее существенных с точки зрения влияния на восприятие физических характеристик человека относятся его внешность, рост, телосложение, жестикуляция, мимика и цвет кожи. Социальными характеристиками человека являются его стиль и манера ведения разговора, стиль и манера одеваться; анкетные данные (пол, возраст, образование, национальность, религия, сфера деятельности и т.д.).

Восприятие в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор человеком линии поведения. Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событийным процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении.

Каждый несет в себе что-то, что делает его уникальным, исключительным, т.е. человеком, обладающим индивидуальностью. Именно такой человек входит в организацию, выполняет определенную работу и играет определенную роль в организации, именно таким человеком можно управлять. Индивидуальность человека складывается из трех начал: каждый человек в чем-то сходен со всеми другими; каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими; каждый человек в чем-то не похож ни на кого.

Индивидуальность человека формируется под влиянием трех факторов: наследственности и физиологических особенностей человека; его окружения; особенностей характера человека.

Бывают люди, предпочитающие держаться на расстоянии от других, и это заметно сказывается на их поведении в коллективе. Чувствительность к другим людям проявляется в способности человека сопереживать другим, принимать близко к сердцу их проблемы, в умении поставить себя на место другого. Стабильность в поведении человека играет большую роль при установлении его взаимоотношений с окружением. Самооценка – как люди смотрят на свое поведение, возможности, способности.

 

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Предполагается, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли (содержание его работы и способы ее осуществления), но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Ролевой конфликт – достаточно распространенное явление во многих организациях, их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является ее перегруженность. Она заключается в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, существенно выходящие за рамки его роли.

К причинам, порождающим проблемы при выполнении роли, можно отнести причины, связанные: с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли; противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации; противоречиями между ролью и ее восприятием организационным окружением; противоречиями между данной ролью и некоторыми другими ролями.

При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.

Развитие работника осуществляется с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами и происходит по трем направлениям: более углубленное ознакомление с ролью; повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники; развитие способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приспосабливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Перестановка работников с одной роли на другую происходит в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса.

 

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести скорее к взаимодействующей компоненте расположения. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку. Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяются восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

• характер и содержание работы;

• объем выполняемой работы;

• состояние рабочего места и его окружения (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);

• сослуживцы;

• руководство (начальство, стиль руководства, участие в управлении);

• оплата труда (все формы компенсации);

• возможности продвижения по работе;

• распорядок, правила поведения и т. п.

Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой отдельной реальной работе он могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности организации, особенностей трудового коллектива и т.п.

Практика показывает также, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и в различных организациях. И наконец, во времени в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики работы. Поэтому для успешного управления и создания положительного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения степени удовлетворенности работников своей работой.

Стабильно существенное влияние на повышение удовлетворенности работой оказывает характер и содержание работы. Поэтому рассмотрим более подробно влияние отдельных составляющих этого фактора.

Длительное время стандартизация и специализация работы рассматривались и на практике выступали очень сильным источником повышения производительности труда. Чем выше стандартизация и специализация, тем выше производительность труда. Однако зависимость между удовлетворенностью работой и ее стандартизацией и специализацией носит иной характер. Если работа абсолютно не стандартизирована, то удовлетворенность работой находится на низком уровне. По мере увеличения специализации и стандартизации она начинает расти, но до определенного момента, после которого она начинает быстро снижаться. При полной стандартизации удовлетворенность падает до такого же низкого уровня, как если бы работа была абсолютно не стандартизирована.

Поэтому руководство должно думать, как снизить негативное влияние на удовлетворенность работой, порождаемое чрезмерной специализацией и стандартизацией. Двумя наиболее распространенными способами осуществления этого являются ротация (перемещение работника с одного рабочего места на другое) и расширение производственных обязанностей путем постановки перед работником дополнительных задач.

Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относительно содержания других ролей), наличие четкой обратной связи, информирующей работника о результатах его труда, в определенных обстоятельствах могут приводить к повышению удовлетворенности работой. В на и большей мере это проявляется тогда, когда в организации существует четкое и формальное разграничение ролей.

Наличие элементов вызова в работе, таких как творческое начало,' возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. В то же время скучная работа, как это показывают исследования, обычно снижает удовлетворенность.

Увлеченность работой

Увлеченность работой является одним из сильнейших расположений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной трудовой деятельности. Различается два типа увлеченности работой. Один тип — это любовь работать вообще, практически без учета того, чем конкретно занимается человек. Такой тип людей называется трудоголиками, т.е. людьми, работающими, любящими работать и стремящимися работать. Данный тип расположения формируется воспитанием с детства, хотя и в более позднем возрасте наблюдаются случаи развития этого расположения. Второй тип — это любовь ктой конкретной работе, которую человек выполняет в организации. Оба этих типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается большая взаимозависимость.

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов. Во-первых, это то, насколько существенное место занимает работа в жизни человека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает человека. И в-третьих, насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой, Анализ работников по этим трем направлениям позволяет определить степень увлеченности человека своей работой. При этом необходимо принимать во внимание, что каждый из данных аспектов увлеченности работой является относительно самостоятельным и в зависимости от личностных особенностей человека может в разной степени влиять на его увлеченность работой.

Приверженность организации

Приверженность организации является расположением, существенно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность работой. В современных условиях, с расширением стратегического подхода к управлению людьми, когда все больше и больше организаций пытаются смотреть на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести организацию к достижению ею своих целей, значимость данного расположения становится исключительно высокой.

Приверженность организации складывается из следующих составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.

Приверженность организации — личная особенность каждого конкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент не может развивать или усиливать этого расположения. Существует ряд приемов, способствующих этому. И наиболее успешные современные системы управления в очень большой степени базируются на том, что они развивают у работников сильную приверженность организации и добиваются благодаря этому очень больших успехов.

 

62.

Управленческие решения, возникающие управленческие рабочие проблемы могут классифицироваться по следующим основным факторам:

1. Степени важности.

2. Масштабности.

3. Степени риска.

4. Степени четкости формулировки.

 

Виды управленческих решений

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив