Оценка эффективности тренинга.

Для того чтобы определить удовлетворенность тренингом и его по­лезность, усовершенствовать обучение с учетом полученных результа­тов, сформулировать цели дальнейшего обучения, необходима оценка его эффективности.

Как же определить эффективность программ обучения? Для этого нужно разработать критерии оценки до обучения и довести их до све­дения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профес­сионального обучения в организации. Некоторые программы создают­ся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффектив­ность такой программы трудно измерить напрямую, так как ее резуль­таты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, что не поддается точной оценке. В данном случае используются косвенные методы:

· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, на­сколько увеличились знания обучающихся;

·  наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

·  оценка эффективности программы обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения; 

· оценка эффективности работы сотрудника руководителем или, если возможно, клиентами.

Если критерии до начала обучения не разрабатываются, обучение скорее всего не будет эффективным. После его завершения и оценки результаты необходимо использовать для дальнейшего планирования профессионального обучения.

Наиболее полной и популярной в отношении оценки эффективно­сти тренинга на сегодняшний день считается схема Киркпатрика, предложенная им еще в 1959 г. Автор выделяет четыре уровня оценки эф­фективности тренинга:

1) уровень реакций участников тренинга;

2) уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга;

3) уровень поведения на рабочем месте после тренинга;

4) уровень результатов для организации.

Как и цикл Колба, эта схема — основа для построения многих сис­тем оценок эффективности. Чтобы получить, по возможности, объек­тивную картину сильных и слабых сторон проводимого обучения, ме­тоды оценки должны отвечать следующим критериям:

• содержать исчерпывающую полезную информацию;

• давать широкую возможность для свободного высказывания;

• не должны быть излишне подробными, потому что от этого у слушателей исчезает желание принимать в этом участие.

Есть апробированные методы, которые имеет смысл использовать в конце тренинга:

• обратная связь;

• мишень или дартс;

• барометр;

• оценочная анкета и т.д.

При обратной связи слушатели дают устную оценку тренингу. Тре­нер задает схему обратной связи, и участники по очереди высказывают свое мнение. Например, отвечая на вопроса «Какое самое яркое впе­чатление от тренинга и что бы вы порекомендовали изменить в следу­ющий раз?», участники оценивают свое эмоциональное состояние и высказывают основные замечания. Преимущество этого метода — его быстрота.

Мишень или дартс. На доске или ватмане рисуют концентрические круги, которые характеризуют баллы оценки рассматриваемого пара­метра. Разбив эти круги на секторы, обозначающие темы, понятность, информативность, практичность и т.д., можно получить достаточно объемную характеристику проведенного занятия. Для этого надо по­просить слушателей отметить фломастером то место на мишени, кото­рое соответствует их оценке параметра.

Барометр позволяет оценить один из аспектов при подведении ито­гов. Это может быть степень удовлетворенности слушателей формой по­дачи материала, качеством преподавания, практичностью материала, его доступностью для понимания и т.д. Слушатели подходят к рисунку по очереди и цветными фломастерами отмечают свою оценку занятия или, например, интерес к теме. Метод довольно эффективен, когда на подведе­ние итогов остается немного времени, и в целом очень результативен.

Как и когда может быть организована оценка? В общем случае оце­нивание проводится на одной из следующих стадий: перед началом программы; в последний день программы; после ее завершения. Какой бы метод ни использовался, он не препятствует оцениванию в любое другое время. В большинстве случаев оценивание происходит в заклю­чительный день тренинга, когда участники наиболее способны оценить, сколько они узнали, чего им не хватило, сформировать свое отноше­ние. Однако тренер должен заранее оставить определенное время для этой процедуры, так как в последние несколько минут она может при­вести к искажению из-за того, что участники торопятся домой и отве­чают наспех, не очень ответственно и осознанно.

Чтобы получить более точную картину воздействия программы обу­чения, оценку эффективности проводят через некоторое время после завершения тренинга. Используют несколько разных методов: опрос­ник для участника тренинга и опросник для непосредственного руково­дителя, групповое обсуждение успехов и сложностей участниками группы. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслежива­ние проявления новых форм поведения в реальных ситуациях. Обрат­ной стороной проведения обучения может стать то, что у сотрудников, прошедших обучение, может возрасти недовольство собой, чувство не­реализованности своих возможностей. Если та работа, которую они вы­полняют, не способствует проявлению приобретенных навыков, то чув­ство неудовольствия может многократно возрастать. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компа­нии, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д. И в этом слу­чае, если обучение не принесло результатов, виновны, как минимум, двое — те, кто обучал, и те, кто организует работу сотрудника.

Во многих транснациональным компаниях («Хьюлетт-Паккард», «Проктер энд Гэмбл», "Сименс" и многих других) проводится вводный тренинг для новых сотрудников. Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов, закладывает модели поведения, отвечающие требованиям компании. На "Сименс" вводный тренинг проводится для сэйлз-менеджеров, для инженерного персонала – они обязаны знать новую технику и новые технологии. Очень большое внимание тренингам уделяют компании, занимающиеся сетевым маркетингом (Herbalife, Oriflame, Mary Kay и др.). Это и тренинги продаж, и ознакомление с продуктом, и основы взаимодействия с клиентом.

Многие компании, работающие в сфере торговли/продаж и обслуживания, проводят тренинги регулярно, для "поддержания формы" своих сотрудников.

 

Обучение на рабочем месте.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

 

Наставничество

Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте.

Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации. Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года. Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере, а в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

 

Советы для наставника:

1. Чаще находите повод для похвалы и реже критиковать. Если все-таки приходится критиковать, то критика должна быть конструктивной.

2. Повышайте у своих подопечных интерес к выполняемой работе, постарайтесь донести до них важность и ответственность их труда.

3. Инструктаж должен указывать не только на то, ЧТО следует исправить или сделать иначе, но и на то, КАК это должно быть сделано.

4. Ваша задача – донести до подопечного не только детали, тонкости выполнения работы и секреты профессионального мастерства, но и требования, которые предъявляются к его рабочему поведению.

5. Трудно ожидать реальные изменения в работе, если работнику не предоставить возможность самому попрактиковаться в осваиваемых им навыках, методах и подходах. Иногда стоит пойти на риск, но дать возможность подопечному самому выполнить важное задание от начала до конца.

6. Не следует слишком большие внимание уделять редко встречающимся, нетипичным ситуациям.

7. При каждом удобном случае концентрируйте внимание на поиске путей улучшения работы.

8. Не пытайтесь охватить сразу несколько разных навыков, или дать слишком большой объем информации, так как это усложнит восприятие новых знаний.

9. При оценке прогресса, достигнутого подопечным, подведите итоги и согласуйте порядок действий до следующего встречи.

10. Формируйте у подопечных настрой на высокую самоотдачу в работе.

 

Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества

1. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил.Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

3. Плохая организация наставничества, отсутствие документов,регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

4. Незаинтересованность наставников.Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

 

Менторство.

Менторство активно развивается в современном мире. Сам феномен менторства является исторически закрепленным и необходимым для постоянного развития человечества и отдельно взятой личности. Ментор – важная фигура для тех, кто хочет реализовать свой проект в бизнесе.

Менторство, или менторинг с англ. – mentoring – наставничество, взаимодействие опытного человека, эксперта, достигшего значительных вершин в своей деятельности, бизнесе с менее опытным, начинающим человеком, стартапером (протеже).

В чем разница между ментором, наставником и коучем?

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение. Коуч – направляет человека, стартапера к решению какой-то конкретной цели, и результат, ответственность полностью лежит на человеке, в то время как ментор поддерживает на всех уровнях развития человека и его проекта. Между ментором и протеже часто складываются доверительные, дружеские отношения.

У любого социального феномена есть свои слабые и сильные стороны, в целом не снижающие значимость явления для общества. Менторство по своей социальной природе очень полезный феномен в социуме, и плюсы его выражены в следующих вещах:

· возможность поделиться полезным опытом;

· доверительные отношения;

· снижение числа производственных, учебных ошибок, в бизнесе, под руководством ментора;

· для многих менторов – это истинное удовольствие делиться накопленными практическими навыками и знаниями;

· для протеже – сопровождение ментора это возможность чувствовать себя увереннее и учиться у лучших;

· обрастание полезными связями через ментора.

Недостатки менторства (часто зависят от личности ментора):

· некоторые менторы в силу своей авторитарности могут жестко навязывать свое мнение без учета обратной связи;

· на предприятиях ментор несет материальную ответственность за доверенного ему протеже;

· отсутствие доверительных отношений между протеже и ментором;

· недостаточное внимание протеже;

· обилие критики.

Программа менторства может базироваться на таких техниках:

· сопровождение – ментор сопровождает протеже во всех выполняемых им действиях и задачах;

· посев – это техника направленная на ближайшую зону развития протеже (информация, действия ментора в присутствие протеже, но пока ему непонятные);

· катализация – углубление, резкий разворот мышления в новом направлении, «бросание щенка в воду»;

· демонстрация ментором навыков на собственном примере;

· подведение итогов – анализ результатов деятельности.

 

Менторство в компании – важный критерий успешности как сотрудников, трудящихся под эгидой компании, так и для самой организации в целом. Польза менторства в компании:

· повышение квалификации сотрудников;

· снижение периода адаптации новичков, создание им способствующих к успешной работе, мотивирующих условий и атмосферы;

· устранение такого фактора, как «текучка кадров»;

· развитие у сотрудников корпоративной культуры и духа;

· взращивание в сотрудниках экспертности.

 

Кто чаще становится протеже менторов в компании:

· начинающие руководители, недавно избранные на новую руководящую должность;

· кадровый резерв;

· сотрудники с низкой оценкой результата их деятельности, но желающие развиваться;

· стартаперы, нуждающиеся в дополнительной информации и прокачивании навыков.

 

Критерии выбора сотрудника на роль ментора:

1. Наличие знаний и опыта работы, высокий профессионализм.

2. Умение передавать знания.

3. Личное желание.

4. Способность оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Наличие авторитета, как у руководства, так и в коллективе.

5. Ответственность и организованность. Умение отвечать не только за себя, но и за своего подопечного.

 

Стажировка

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

 

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года. Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве. Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, - даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

• Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

• Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

• Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми;

• Установление более тесных внутрикорпоративных связей;

• Повышение ценности людских ресурсов;

• Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

 

Критерии выбора форм и методов обучения:

- время и место;

- количество участников. Одни методы обучения, такие, как лекции, кино- и видеофильмы, видеозаписи и дистанционное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными.

- стоимость;

- цели обучения;

- особенности целевой группы;

- продолжительность обучения.

 

Методы обучения.