Результаты корреляционного анализа

 

Была выявлена прямая корреляционная связь у стажеров при p < 0,05 между лояльностью и мотивацией ответственности работы (r=0,36), между лояльностью и мотивацией отношения с руководством (r=0,11), между лояльностью и финансовой мотивацией (r=0,44), между лояльностью и мотивацией достижения личного успеха (r=0,18), между лояльностью и мотивацией содержания работы (r=0,14). Обратная корреляционная связь наблюдается между лояльностью и мотивацией сотрудничества в команде (r=-0,49), между лояльностью и мотивацией общественного признания (r=-0,45).

 

 

Ответственность работы

Содержание работы

лояльность

Отношения с руководством

Финансовая мотивация

Мотивация сотрудничества

Достижение личного успеха

Общественное признание

 

Рисунок 5 - Корреляционная плеяда шкал по методикам «шкала Терстоуна» и «тест Херцберга» в выборке стажеров.

Примечание:

                                     Положительная связь, p < 0,05

                                     Положительная связь, p < 0,01

                                     Отрицательная связь, p < 0,05

                                     Отрицательная связь, p < 0,01

 

В выборке с более опытными сотрудниками, были выявлены следующие корреляционные связи при p < 0,05: между лояльностью и мотивацией отношения с руководством (r=0,27), между лояльностью и финансовой мотивацией (r=0,3), между лояльностью и мотивацией общественного признания (r=0,5), между лояльностью и мотивацией достижения личного успеха (r=0,08). Обратная корреляционная связь наблюдается между лояльностью и мотивацией сотрудничества в команде (r=-0,27), между лояльностью и мотивацией ответственности работы (r=-0,13), между лояльностью и мотивацией содержания работы (r=-0,5).

 

 

Отношения с руководством

Ответственность работы

Содержание работы

лояльность

Финансовая мотивация

Мотивация сотрудничества

Достижение личного успеха

Общественное признание

 

 

Рисунок 6 - Корреляционная плеяда шкал по методикам «шкала Терстоуна» и «тест Херцберга» в выборке официантов.

Примечание:

                                     Положительная связь, p < 0,05

                                     Положительная связь, p < 0,01

                                     Отрицательная связь, p < 0,05

                                     Отрицательная связь, p < 0,01

 

Выводы по исследованию

 

Опираясь на результаты исследования, были сформулированы следующие выводы:

1. В обоих группах преобладает мотивация внутренних процессов и внутренней Я-концепции, то есть желание отвечать собственным стандартам и получать удовольствие от процесса деятельности. Черпая мотивацию из самого процесса деятельности, сотрудники могут ощущать себя «хозяинами» ситуации. Это дает уверенность, новые пути для решения нестандартных ситуаций, положительный настрой и желание развития.  

2. Сотрудничество подразумевает длительное взаимодействие, налаживание связей, анализ интересов, взглядов и вкусов, поэтому объяснимы более высокие показатели этой характеристики у сотрудников, которые работают продолжительное время. Показатель компромисса также остается высоким в обоих группах, так как сам компромисс является квазисотрудничеством или его заменителем. Компромисс применяется тогда, когда нет времени на анализ.

Анализируя перераспределение баллов в группах можно отметить, что все показатели, кроме сотрудничества в группе более опытных сотрудников ниже, что говорит о выборе приоритетного и комфортного выхода из конфликтных ситуаций. Сама работа в заведениях общественного питания подразумевает командные, а иногда даже и околосемейные взаимоотношения, где необходимо приходить на помощь, поддерживать, вникать в курс дел других людей и поддерживать связь.

3. В результате сравнительного анализа значений не было выявлено статистически значимых различий.

4. В результате корреляционного анализа были выявлены следующие взаимосвязи:

- На этапе стажировки прослеживается обратная корреляционная связь между лояльностью и общественным признанием, между лояльностью и сотрудничеством в команде. Это объясняется желанием нового сотрудника заручится поддержкой экспертов и руководителей, получить новые знания и преуспеть в работе. Коллектив воспринимается как соперники, как сложный отторгающий орган. Это корректируется проведением корпоративных тренингов, собраний и семинаров.

- После прохождения стажировки на лояльности к компании и наоборот сказываются обратно сотрудничество (но уже в меньшей степени, нежели у стажеров), содержание работы и ответственность работы. Объясняются данные связи общим фоном усталости и снижения продуктивности (так называемая вторичная адаптация). Кажется, что ты уже всё знаешь, рутинные действия не приносят удовлетворения, а новые пути развития еще не найдены.