Как вернуть себе этическое здоровье?

 

Идея о том, что нечестность может передаваться от одного человека к другому через социальное «заражение», заставляет нас по-другому относиться к ее сдерживанию. В целом мы склонны воспринимать незначительные нарушения как простые и ни с чем не связанные ошибки. Действительно, сами по себе они могут быть и сравнительно несущественными, но когда они накапливаются внутри человека или группы, то постепенно подают все более четкий сигнал о том, что участники группы вправе вести себя неверным образом, причем в довольно широком масштабе. С этой точки зрения важно понимать, что эффект от индивидуального неправомерного действия не носит изолированный характер. Передаваясь от человека к человеку, непорядочность оказывает подспудный, медленный, но крайне разрушительный эффект. По мере того как «вирус» мутирует и передается от одного человека другому, развивается новый кодекс поведения, куда менее основанный на этике. Тихое и незаметное движение может привести к поистине разрушительному финальному исходу. Это и есть реальная цена самых небольших актов мошенничества. Именно по этой причине нам нужно быть более бдительными в своих попытках сдерживать даже небольшие нарушения.

Что мы можем сделать? Одна подсказка может быть связана с «теорией разбитых окон», описанной в статье Джорджа Келлинга и Джеймса Уилсона, которая опубликована в журнале Atlantic в 1982 году. Келлинг и Уилсон предложили новый способ сохранения порядка в опасных районах, не связанный с увеличением количества полицейских. С их точки зрения, если люди видят в своем районе разбитые оконные стекла, которые никто не чинит в течение длительного времени, у них появляется искушение разбивать еще больше окон и еще сильнее разрушать строения и все, что их окружает. В результате возникает цепная реакция. Основываясь на этой «теории разбитых окон», исследователи предложили простую стратегию для предотвращения вандализма: разбираться с проблемами, пока они еще не стали масштабными. Если вы будете сразу же чинить каждое разбитое окно (или реагировать на другие случаи неправомерного поведения), то другие потенциальные нарушители вряд ли начнут вести себя неподобающим образом.

Хотя «теорию разбитых окон» сложно подтвердить или опровергнуть на практике, она обладает довольно сильной логикой. Согласно ей, мы не должны прощать незначительные преступления или не обращать на них внимания, так как это способно лишь ухудшить дело. Это особенно важно для тех, кто находится в поле всеобщего внимания: политиков, государственных служащих, знаменитостей и руководителей компаний. С одной стороны, может показаться несправедливым, что мы заставляем их придерживаться более высоких стандартов, но, с другой стороны, мы понимаем, что публично наблюдаемое поведение оказывает более широкое влияние на зрителей. Это означает, что их неправильное поведение может иметь огромные негативные последствия для общества в целом. Напротив, представляется, что знаменитости получают значительно более легкое наказание за свои преступления, чем любые другие люди, – это дает общественности основания считать, что в этих преступлениях или неправомерных действиях на самом деле нет ничего плохого.

Хорошая новость состоит в том, что мы можем также использовать в своих интересах и положительные примеры, связанные с моральным заражением, и рассказывать о людях, которые смогли противостоять коррупции. Достаточно вспомнить о Шерон Уоткинс из Enron, Колин Роули из ФБР и Синтии Купер из WorldCom. Все они смогли противостоять непорядочному поведению в своих организациях, а в 2002 году журнал Time назвал их «людьми года».

Акты честности крайне важны для нашего ощущения социальной морали. И хотя они вряд ли могут занять первые строки в новостях, следует помнить, что если уж мы признаем всю опасность социального заражения, то должны признать важность публичного освещения выдающихся актов морального поведения. Чем больше примеров похвального поведения мы будем видеть вокруг себя, тем легче нам будет предложить обществу образцы допустимого и недопустимого поведения, а в итоге улучшить жизнь.

 

 

Глава 9

Обман при сотрудничестве

Почему две головы не всегда лучше одной

 

Если вам доводилось работать в какой-нибудь организации, то вы знаете, что командная деятельность занимает значительную часть вашего времени. Многие решения принимаются в процессе сотрудничества. Большинство компаний в США зависят от работы в группах, а более половины всех работников американских компаний проводят в групповой работе часть практически каждого дня[44]. Попробуйте сосчитать количество встреч, проектных команд и примеров совместной работы, которые были у вас в течение последних шести месяцев, и вы быстро поймете, как много времени они забирают. Групповая работа также играет огромную роль в процессе обучения. Например, большинство заданий у американских студентов программы MBA предполагает решение задач в группе (зачастую решения в группах должны принимать и студенты младших курсов).

В целом люди склонны верить, что работа в группах оказывает позитивное влияние на исход процесса и повышает общее качество решений[45]. (На самом деле множество исследований показало, что сотрудничество может ухудшать качество решений. Однако эта тема заслуживает отдельного изучения.) Принято считать, что сотрудничество имеет куда больше плюсов, чем минусов. Оно усиливает ощущение товарищества, повышает уровень удовольствия от работы и помогает нам извлечь немало пользы из обмена новыми идеями и их развития – в результате сотрудники становятся более мотивированными и работают эффективнее. Разве это не здо́рово?

Несколько лет назад, преподавая группе студентов, я рассказывал о некоторых моих исследованиях, связанных с конфликтами интересов (см. главу 3 «Ослепленные собственной мотивацией»). После занятия одна студентка (я буду называть ее Дженнифер) сообщила мне, что обсуждение затронуло ее за живое. Она вспомнила о довольно неприятной ситуации, произошедшей несколькими годами раньше, когда она работала сертифицированным бухгалтером в крупной компании, занимавшейся финансовыми услугами.

Дженнифер сказала мне, что ее работа состояла в подготовке годовой отчетности и других документов, призванных информировать акционеров о состоянии дел в их компаниях. Как-то раз начальник попросил команду Дженнифер сделать отчет для ежегодной встречи акционеров одного из крупнейших клиентов компании. Для выполнения задания было необходимо изучить всю финансовую отчетность клиента и сделать вывод о его финансовом положении. Задание было очень ответственным, и Дженнифер со своей командой усердно трудилась над тем, чтобы финальный отчет получился не только детальным, но и честным и реалистичным. Она старалась выполнить работу максимально аккуратно, избегая любых случаев, при которых компания могла бы необоснованно заявить о слишком высокой прибыли или, напротив, перенести понесенные убытки на следующий отчетный период. Затем она оставила черновой вариант отчета на столе своего начальника и с немалым беспокойством принялась ждать его комментариев.

Чуть позже Дженнифер получила свой отчет обратно. К нему была приложена написанная начальником записка: «Мне не нравятся эти цифры. Прошу вас собраться всей командой и подготовить мне скорректированную версию к следующей среде». Цифры могли не понравиться боссу по разным причинам, и Дженнифер было не совсем понятно, что он имел в виду. Более того: то, что цифры «не нравятся», еще не значит, что они неверны. В голове Дженнифер роились вопросы: чего именно он хочет? Насколько сильно должны отличаться цифры – на полпроцента, один, пять процентов? Она также не понимала, кто будет нести ответственность за сделанные ею «улучшения». Если поправки оказались бы слишком «оптимистическими» и впоследствии в этом кого-то обвинили бы, то кто понес бы наказание – она сама или ее начальник?

Работа профессионального бухгалтера часто связана с неоднозначными ситуациями. С одной стороны, в ней есть вполне четкие правила. Однако, помимо них, существует определенный набор рекомендаций, известных как Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), желательных для исполнения всеми бухгалтерами и финансистами. Эти руководства к действию дают бухгалтерам значительную степень маневра. Они носят настолько общий характер, что часто бухгалтеры могут по-разному интерпретировать одну и ту же финансовую отчетность (зачастую на принятие окончательного решения могут повлиять определенные финансовые стимулы для бухгалтеров). К примеру, одно из правил – «принцип честности» – гласит, что отчет должен «добросовестно» отражать финансовое состояние компании. Это, конечно, здорово, однако термин «добросовестность» крайне расплывчат и невероятно субъективен. Разумеется, далеко не всё (в жизни или бухучете) поддается точной количественной оценке, однако термин «добросовестность» заставляет задать сразу несколько вопросов: означает ли это, что в определенных ситуациях допустимы недобросовестные действия?[46] В чьих интересах должна рассматриваться добросовестность? Людей, управляющих компанией? Тех, кто хочет видеть отчетность впечатляющей, а компанию – прибыльной (что привело бы к повышению величины бонусов и компенсаций)? Людей, инвестировавших в компанию? Или же тех, кому нужно четко представлять себе объективную картину положения дел в компании?

Иными словами, невзирая на внутреннюю сложность и запутанность задания, Дженнифер теперь находилась под еще большим напряжением, вызванным действиями ее босса. Она добросовестно (со своей точки зрения) сделала работу, но поняла, что теперь от нее требуется определенным образом обойти принятые бухгалтерские правила. Ее босс хотел, чтобы цифры выглядели более радужными. После долгих размышлений Дженнифер пришла к заключению, что ее команде следует выполнить приказ. В конце концов, он исходил от ее начальника, который куда больше ее самой знал и о бухучете, и о том, как работать с клиентами, и о том, чего ждет клиент в данном случае. И хотя Дженнифер с самого начала отнеслась к работе с максимальным вниманием, ей пришлось вновь вернуться к изучению отчетности, пересчету показателей и созданию другого, «улучшенного» отчета. На этот раз ее босс был удовлетворен.

После того как Дженнифер рассказала мне эту историю, я продолжил размышлять о ее рабочей среде и о том, какое влияние оказали приказ босса и работа в команде на ее окончательное решение. Дженнифер оказалась в довольно типичных для офисной жизни обстоятельствах, но особенно примечательным для меня в контексте этой ситуации было то, что мошенничество происходило в рамках работы в группе (а это было совсем не похоже на все то, что мы изучали до этого момента).

Во всех наших ранних экспериментах с мошенничеством решения принимались каждым человеком в отдельности (даже тогда, когда этот человек находился под влиянием нечестных поступков третьих лиц). Однако в ситуации Дженнифер в процесс было вовлечено несколько человек (как это часто бывает при решении проблем в компаниях). На самом деле Дженнифер было ясно, что ее действия повлияют не только на нее саму и на босса, но и на ее сотрудников. В конце года вся команда получала групповую оценку, то есть от ее решения зависела и величина бонусов, и карьерные перспективы, и в каком-то смысле судьба ее коллег.

Я задумался о том, какой эффект оказывает сотрудничество на степень индивидуальной честности. Что происходит с нашим искушением, когда мы находимся в группе? Растет ли оно или снижается? Иными словами, позволяет ли деятельность в составе группы повысить или снизить уровень честности среди ее участников? Этот вопрос напрямую связан с темой нашей предыдущей главы («Мошенничество как инфекция») – возможно ли, что люди «подхватывают» мошенничество друг у друга? При этом стоит отметить, что социальные контакты и социальная зависимость – это не одно и то же. Одно дело наблюдать за нечестным поведением других и менять, на основании этих наблюдений, свое восприятие допустимых социальных норм. Совсем другое дело, когда от наших действий зависит финансовое благополучие других людей.

Давайте предположим, что вы работаете над проектом вместе с коллегами. Вам не обязательно наблюдать за темными делишками других для того, чтобы понять, что они (да и вы сами) получат преимущества от небольшой корректировки правил. Сделали бы вы нечто неправильное, если бы знали, что и другие люди получат от этого определенную пользу? История Дженнифер дает основания предполагать, что сотрудничество само по себе может заставить нас сделать шаг в сторону от прежних моральных принципов, но насколько это можно считать общим правилом?

Перед тем как мы пройдемся по нескольким экспериментам, исследующим влияние совместной работы на обман, давайте сделаем шаг назад и подумаем о возможном позитивном и негативном влиянии команд и сотрудничества на нашу способность к нечестному поведению.