Почему эффективен одноминутный выговор

—      Позвольте мне по этому поводу сказать вам некоторые вещи,

—      начал менеджер. — Одноминутный выговор эффективен по не
скольким причинам. Прежде всего, — объяснил менеджер, — обратная
связь одноминутного выговора является немедленной. Это значит, что
как только за сотрудником замечена ошибка или неправильное пове
дение или данные информации говорят о неблагополучном положении,
с этим сотрудником надо встретиться немедленно. Не надо накапли
вать отрицательные эмоции относительно чьей-либо плохой работы.
Очень важно, чтоб обратная связь была немедленной, в этом кроется
причина того, почему одноминутный выговор столь эффективен.

. Чем больше времени проходит между так называемым плохим поведением и выговором, тем меньше он повлияет на будущее поведение. Большинство менеджеров являются “накопителями выговоров”. Это значит, что они накапливают наблюдения за чьими-либо промахами, и наступает день отчета или когда чаша уже переполнена, и они выливают всю злость и негодование. Они говорят людям обо всем, что они сделали неправильно за последние несколько недель или месяцев, а то и больше.

Молодой человек вздохнул:

— Это так.

— А потом, — продолжал менеджер, — начальник и подчиненный
обычно заканчивают криком или наоборот молчат, затаив злобу друг
против друга. Человек, получающий таким образом нагоняй, не в
состоянии понять, что именно он сделал неверно. Это тот самый
порядок, о котором я говорил раньше, когда человека оставляют
наедине с собой, а потом устраивают ему разгон.

— Да, я хорошо помню, — отвечал молодой человек. — Вот
этого и хотелось бы избежать.

— Правильно, — согласился менеджер. — Если бы менеджеры
вмешивались немедленно, когда что-то неладно, они бы имели дело с
одним неверным шагом, а человек, получающий взыскание, не был так
ошеломлен. Он бы ощущал обратную связь. Проверка исполнения
.должна стать непрерывным процессом, а не проводиться раз в год.

— Значит, первая причина    успеха одноминутного выговора со
стоит в том, что человек, получающий взыскание, чувствует обратную
связь, т. к. менеджер имеет дело с одним неверным шагом за один
раз. Все ясно и справедливо, — суммировал молодой человек.

— Да, подтвердил менеджер. — И, во-вторых, когда я делаю
одноминутный выговор, я никогда не делаю нападок (не нападаю) на
личные качества человека. И так как человеческое достоинство не
затрагивается, человеку не приходится защищаться. Я осуждаю по
ведение. Таким образом, моя реакция и реакция подчиненного касают
ся только определенного поведения и не касаются человеческих чувств.
Ведь очень часто, делая людям: выговор, менеджеры преследуют лич
ность. Цель моего одноминутного выговора устранить ошибки, но при
этом сохранить человека.

— И поэтому вторую половину выговора вы превращаете в похва
лу, — проговорил молодой человек, — поведение в данный момент
неправильное, но вообще сам человек — толковый работник.

— Да, — вновь подтвердил менеджер.

— А почему бы вам не делать вначале похвалу, а затем выговор?
— предложил молодой человек.

— По некоторым причинам, это не принесет результата, — на
стаивал менеджер. — Некоторые люди говорят, что я, как менеджер,
славный, но строгий. Но если быть более точным, я сначала строгий, а
потом славный.

— Строгий и славный? — переспросил молодой человек.

— Именно, — подчеркнул менеджер. — Это старая философия.
Одна древнекитайская история очень показательна в этом смысле.
Жил-был император и был у него заместитель. И вот однажды позвал
он этого премьер-министра к себе и говорит: “Почему бы нам не по
делить между собой обязанности? Ты будешь только наказывать, а я
только награждать”. Премьер-министр согласился: “Хорошо, — гово
рит, — я буду всех наказывать, а ты награждать”.

—      Я уже чувствую, что история мне понравится, — вставил мо
лодой человек.

—      Еще как, — понимающе улыбнулся одноминутный менеджер.
Так вот, этот император очень скоро заметил, что когда он просит

кого-то что-то сделать, тот может выполнить, а может и нет. А когда премьер-министр просит, человек подчиняется. Поэтому он; снова позвал премьер-министра и сказал: “Давай снова поделим обязанности. Ты уже достаточно наказывал. Теперь давай я буду наказывать, а ты награждать”. Так премьер и император поменялись ролями. И через месяц премьер-министр стал императором. Император был сначала главным человеком, всех награждал и был со всеми добр, а потом вдруг стал наказывать. Люди сказали: “Что случилось с этим старым Дураком?” — и выгнали его. А когда стали думать, кого поставить

37 ' взамен, то сказали: “Знаете, кто действительно меняется к лучшему

—      премьер-министр”. И они сделали его главой государства.

— Так было на самом деле? — спросил молодой человек.

— Кто знает? — засмеялся в ответ менеджер. — А если серьезно,

—      добавил он, — я точно знаю: если ты сначала строг, а потом ока
зываешь поддержку, это срабатывает.

— А можно ли применять одноминутный менеджментный выгозор
где-нибудь, кроме менеджмента?

— Конечно, можно, — ответил менеджер, — назовем два случая:
во-первых, при воспитании детей, во-вторых, при воспитании трудных
взрослых.

— Трудные взрослые, это кто? — вновь задал вопрос молодой
человек.

— В частности, алкоголики, — пояснил менеджер. — Около трид
цати лет назад один священник изобрел методику, которая теперь
известна под названием “Критическое вмешательство”.

Он пришел к такой методике, помогая однажды жене врача. Она лежала в госпитале Минессота, медленно умирая от цирроза печени. Но она отрицала, что пьет. Когда около постели ее собралась вся семья, священник попросил каждого члена семьи сказать, какие явления, характерные для алкоголиков, за ней наблюдали. Это очень важная часть выговора. Делающий выговор человек должен сказать, что он видел своими глазами это поведение, а, не основывается на каких-либо слухах.

— Интересно, — вставил наш герой.

— Позвольте мне закончить. После того, как семья описала ха
рактерные черты, священник попросил всех членов семьи сказать, что
они об этом думают. Окружив кровать тесным кольцом, они друг за
другом высказывали, во-первых, что наблюдали за ней, во-вторых, что
они чувствуют по этому поводу. Они были рассержены, расстроены,
обеспокоены. А потом они стали говорить, как они любят ее, гладили
ее и с нежностью заверяли, как им хочется, чтоб она жила и наслаж
далась жизнью. Вот почему они были сердиты с ней.

— Выглядит слишком просто, — прокомментировал молодой
человек, — особенно для такой проблемы как пьянство. Неужели это
помогло?

— Сработало поразительно, — подтвердил менеджер. — Теперь
центры критического вмешательства находятся в нашей стране повсе
местно. Конечно, это не так просто, как я здесь подытожил. Но три
основные заповеди — говорить людям, что они делают неправильно,
как вы к этому относитесь, напоминать людям, какие они стоящие и
уважаемые — ведут к значительным улучшениям в поведении людей.

— Похоже, что в этом нет ничего неправдоподобного, — размыш
лял молодой человек. — Но вы обещали два примера, — напомнил он,

— Да, да. Так вот, в начале 70-х семейный психиатр в Калифор
нии сделал подобное открытие относительно детей. Он/ очень много
читал о родственных связях — тех Духовных привязанностях, которые
соединяют люден. Он: знал, в чем нуждаются люди. Им нужен контакт
с теми, кто о них заботится — чтобы их ценили просто за то, что они
есть. Чтобы те, кому они дороги, сдерживали их тогда, когда они ведут
себя плохо.

— И как же это происходит на практике?

— Родителей учат, чтобы они положили своему ребенку руку на
плечо или просто прикоснулись к нему, или, если ребенок маленький,
посадили его на колени. Потом родитель должен сказать конкретно, в
чем тот не прав и что он (родитель) по Этому поводу чувствует, —
и обязательно в недвусмысленных выражениях (то же самое, что все
члены семьи для больной Женщины). Наконец, надо глубоко вздохнуть
и несколько секунд помолчать — чтобы ребенок проникся тем, что
чувствует родитель. А потом уже родитель говорит, как ребенок ему
Дорог.

Если вы управляете людьми, очень важно помнить, что настоящая ценность человека и его поведение — не одно и то же... По-настоящему ценен тот, кто умеет управлять своими подчиненными. Это справедливо для каждого из нас, менеджеры мы или подчиненные. Зная это, — менеджер повернулся, чтобы показать одну из своих самых любимых табличек, — вы будете знать верный путь, ведущий к успешному выговору.

—      Если вы поймете, что надо управлять человеком, а не просто
последним его поведением, — заключил менеджер, — у вас все по
лучится.

Похоже, что за таким выговором стоит большая забота и уважение к человеку, — проговорил молодой человек.

—      Очень рад, что вы это заметили. Одноминутный выговор будет
успешным, когда вы действительно заботитесь о благополучии человека,
которому выговариваете.

39

— Я припоминаю, — вновь заговорил молодой человек, — это
мистер Леви говорил мне, что вы похлопываете по плечу или пожима
ете руку, или каким-то другим способом вступаете в контакт во время
похвалы. Когда родители ругают ребенка или ребятишек, им тоже
рекомендуется прикасаться к ним. Является ли прикосновение важ
ным моментом одноминутной похвалы или выговора?

— И да, и нет, — заулыбался менеджер. — Да, если вы хорошо
знакомы с человеком и если вы по-настоящему заинтересованы помочь
ему добиться успеха в работе. И нет, если у вас или у подчиненного
есть какие-то сомнения на этот счет. Прикосновение —• это большое
откровение, — подчеркнул менеджер. — Прикосновение вызывает у
людей большие чувства, и это надо уважать. Вам, например, понрави
лось бы, если бы некто с сомнительными намерениями трогал вас во
время похвалы или выговора?

— Нет, — определенно отвечал молодой человек, — ни в коем
случае.

— В этом-то и дело, — объяснил менеджер. — Когда вы прика
саетесь к человеку, он прекрасно чувствует, в самом ли деле вы за
ботитесь о нем или просто пытаетесь найти новый способ им манипу
лировать. Есть очень простое правило на этот счет. При прикоснове
нии нельзя ничего брать. При прикосновении прикасайтесь только
тогда, когда вы что-то даете — поддержку, подбадривание, воодушев
ление, что угодно.

— Значит, вы будете воздерживаться от такого контакта с
кем-либо, — говорил молодой человек, — пока вы его хорошо не уз
наете и пока он не будет знать, что вы заинтересованы в его успехе.
Это понятно. Но, — продолжал наш герой с колебанием, — в то время,
как одноминутная похвала выглядит так просто, но являются ли они
на самом деле сильнодействующими способами заставить людей де
лать то, что вы хотите? Не манипуляция ли это?

— Вы правы относительно того, что одноминутный менеджмент это сильно действующий способ добиться от люден того, что надо,

— подтвердил менеджер, —Однако, манипуляция — это заставлять
люден делать либо то, что они не осознают, либо с чем они не соглас
ны. Вот почему так важно прямо дать попять каждому, что вы дела-',
ете и почему.

Ведь все здесь так же, как и в жизни вообще. Если вы честны по отношению к людям, вы, добьетесь успеха. С другой стороны, как вы, вероятно, знаете по собственному опыту, нечестность ведет к неудачам.

— Да, теперь мне понятно, откуда берется сила вашего менедж
мента, — вы заботитесь о людях.

— Думаю, что да — просто ответил менеджер.

40

Молодой человек вспомнил, каким резким ему показался менеджер во время первого визита. Менеджер как будто прочел его мысли.

—      Иногда, — сказал он, — необходимо быть жестким. — И я
бываю таким. Я очень резок относительно плохого исполнения, но
только исполнения. Я никогда не резок по отношению к личности.

Молодому человеку нравился одноминутный менеджер. Теперь он знал, почему люди с удовольствием, с ним работают.

—      Может, вас заинтересует, — проговорил он, кивая на свою
тетрадь. — Я изобрел табличку, которая напоминала бы мне, как
цели, похвала и выговор влияют на поведение люден

 

НОВЫЙ ОДНОМИНУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР

—      Здорово! -— воскликнул менеджер.

— В самом деле? — переспросил наш герой, желая услышать комплимент еще раз,

—      Молодой человек, — медленно и с ударением начал менеджер,
— я не хочу играть роль магнитофона. У меня нет времени повторять
ся.

Желая еще раз получить похвалу, молодой человек вновь получил выговор, которого хотел избежать. Смышленный ученик тогда сделал комически серьезное лицо и вновь переспросил;

—      Что, что?

С минуту менеджер и гость смотрели друг на друга, а потом оба разразились хохотом.

— Вы мне нравитесь, — сказал менеджер. — Как вы отнеслись
бы к тому, чтобы здесь работать?

— Вы имеете в виду работать у вас? — с энтузиазмом отозвался
молодой человек.

— Нет, я имею в виду работать на себя, как другие сотрудники
нашего управления. Никто ни на кого не работает. Я помогаю людям
работать лучше и приносить пользу организации.

Это было то, что-так долго искал наш герой.

—      С удовольствием, — сказал он.

Он так и сделал, но ненадолго. Время, потраченное на него менеджером, оплатилось сполна. Потому в итоге случилось неизбежное. Он стал одноминутным менеджером.

Он стал одноминутным менеджером не потому, что говорил или думал как одноминутный менеджер, а потому, что так действовал.

Он ставил одноминутные цели.

Он награждал одноминутной похвалой.

Он делал одноминутные выговоры.

Он задавал короткие, важные вопросы, говорил просто и правдиво, смеялся, работал, наслаждался. И, что самое главное, вдохновлял своих людей.

Он даже придумал карманный игровой план, чтобы помогать другим становиться одноминутными менеджерами, и раздавал его в виде подарка.

 

Много лет спустя наш герой вспоминал то время, когда он впервые узнал о принципах одноминутного менеджмента. Казалось, что это было так давно. Записи, которые он тогда сделал, легли в основу книги, экземпляры которой он подарил многим.

Он вспоминал, как позвонила ему мисс Гоумз и сказала: “Не знаю, как вас благодарить. Это совершенно изменило мою работу”. Было так приятно это слышать. Он думал о том, как много ему тогда дал одноминутный менеджер и как он ему благодарен.

Новый менеджер был также счастлив тем, что ему удалось продвинуть этот багаж знаний. Раздав копии многим в своей организации, он решил несколько практических проблем.

• Каждый, кто с ним работал, чувствовал себя спокойно. Каждый понимал, что им не манипулируют и ему ничто не угрожает, т. к. все заранее знали, что делает менеджер и почему. Они видели, почему кажущиеся простыми методы одноминутного менеджмента — цели, похвала и выговор — дают хорошие результаты. То, что менеджер делился своими знаниями, — так просто и честно! — сэкономило для него массу времени. И, конечно, облегчило работу.

Множество его подчиненных сами стали одноминутными менеджерами. А они, в свою очередь, то же самое дали своим подчиненным. Вея организация стала более эффективной.

Сидя за столом, новый одиоминутный менеджер думал о том, какой он удачливый человек. Он сделал себе подарок, открыв, как можно получать лучшие результаты в кратчайший срок. У него было время думать и планировать — значит, приносить своей организации необходимую пользу, У него было время для занятий физкультурой, а, значит, он был здоров. Он знал, что не подвергается ежедневному эмоциональному и физическому стрессу, который испытывают многие другие менеджеры.

Он также знал, что у его людей есть эти же преимущества. В его учреждении была гораздо меньше текучесть, меньше пропусков по болезни и прогулов. Прибыль была существенной.

Оглядываясь назад, он также радовался, что стал сразу же пользоваться одноминутным менеджментом, не ожидая, пока, по его мнению, овладеет им в совершенстве. После того, как штат его сотрудников ознакомился с системой менеджмента, он спросил каждого, хотел бы тот или нет работать под руководством одноминутного менеджера? Ему было забавно узнать, что они не только хотели бы иметь боссом одноминутного менеджера, но и сами хотели бы этому научиться.

Теперь, когда он это узнал, ему было гораздо легче сказать своим людям, что он пока не уверен, удастся лиему в точности делать то, что он предположительно должен делать.

 

ПОДАРОК ДРУГИМ

—      Я не привык говорить людям, какие они хорошие, — говорил
он, — и я не уверен, что смогу успокоиться после выговора и напом
нить человеку, что он работник все-таки хорош.

Типичный ответ коллег вызвал у него улыбку.

—      Да, но ведь по крайней мере можно попробовать!

То, что он спросил свой штат, хочет ли он своим руководителем иметь одноминутного менеджера и сказал, что, возможно, не всегда сможет все делать хорошо, было крайне важно. Люди' поняли, что он честно находится на их стороне с самого начала. И это решило все дело.

Затем новый одноминутный менеджер, встал из-за стола и зашагал по своему незахламленному кабинету. Он чувствовал себя хорошо и как человек, и как менеджер. Его, забота о людях оплатила себя сполна. Он поднялся в организации, получая более ответственные посты и награды. Он знал, что стал эффективным менеджером, т. к. и организация, и люди определенно выигрывали.

Внезапно зазвонил внутренний телефон- и вывел менеджера из задумчивости.

—      Сэр, извините меня за то, что вас прерываю, -— услышал он
голос секретаря, — но звонит молодая женщина. Ей хочется знать,
может ли она прийти и поговорить о том, как вы управляете людьми.

Новый одноминутный менеджер был польщен. Он знал, что все больше женщин вторгалось в мир бизнеса. И его радовало, что некоторые из них интересуются хорошим менеджментом, как; в свое время интересовался он сам.

Теперь учреждение менеджера работало ровно. Как вы уже догадываетесь, оно было одним из лучших предприятий такого рода в мире. Его люди работали производительно и были счастливы. И менеджер был счастлив.

—      Приходите в любое время, — услышал он сам себя.

И вскоре он говорил со смышленной молодой женщиной.

— Я рад поделиться секретами менеджмента, — сказал новый
менеджер, приглашая посетительницу сесть. — Только одна просьба
к вам...

— Какая же?

— Просто обещайте заранее, что вы... ПОДЕЛИТЕСЬ С ДРУГИМИ