Секрет первый: одноминутные цели

Одноминутный Менеджер

К. Бланчард, С. Джонсон

Об авторе.

Спенсер Джонсон (Spencer Johnson) Др. Спэпсера Джонсона знают многие в Соединённых Штатах Америки. И не только там, но и во многих других странах, где он не одному помог постичь простую истину, при помощи которой жизнь складывается успешнее, без стрессов и потрясений.

Основываясь на своих идеях и представлениях, совместно со своим другом, легендарным Кэннету Бланшару написали скэтч "Одноминутный менеджер", который стал не только бестселлером, но и постоянно присутствует на страницах ведущей американской прессы и возглавляет списки наиболее популярных изданий.

Его книги часто обсуждаются в средствах массовой информации, в том числе на CNN — "Сегодняшнее шоу, Ларри Кинг в прямом эфире", — а также в журналах "Time", "USA Today", "The Wall Street Journal".

Все произведения доктора Спэпсера Джонсона успешно издавались на двадцати шести языках во многих странах мира многомиллионными тиражами.

Спенсер Джонсон получил степень бакалавра по психологии в Университете Южной Калифорнии, а также степень доктора медицины в Королевском колледже хирургии; учился в интернатуре Гарвардской школы медицины и в клинике Майо.

Доктор Джонсон был директором фирмы "Medical Communications (Medtronic)", проявил себя как изобретатель в области кардиологии, работал врачом-исследователем в Институте междисциплинарных разработок, был консультантом в Центре исследования личности и в Школе медицины Университета Калифорнии.

ПОИСК

Однажды на свете жил смышленный молодой человек, который искал хорошего менеджера.

Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким. Поиски продолжались годами в самых отдаленных уголках мира.

Он побывал в небольших провинциальных городах и в столицах могущественных государств. Молодой человек разговаривал со многими менеджерами: правительственными администраторами и военными, начальниками строительств и главами корпораций, ректорами университетов и директорами предприятий, завмагами и завскладами, мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он входил в курс дела любого типа офиса, большого и маленького, процветающего и весьма скромного.

Перед ним развертывалась полная картина того, как люди управляют людьми. Но ему далеко не всегда нравилось то, что он наблюдал.

Он видел много “жестких” менеджеров. Руководимые ими организации были в выигрыше, в то время как работники оставались в проигрыше. Обычно такие начальники считали себя хорошими менеджерами.

Однако немало подчиненных полагало совсем наоборот. Когда наш герой углублялся в дела офисов жестких управляющих, он задавал вопрос: “К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?”

Разница в ответах была незначительной.

“Я — авторитарный менеджер, из любых ситуаций выхожу победителем”. “Независимый менеджер”. “Упрямый”. “Реалистичный”. “Думающий о прибыли”.

В голосах слышалась гордость и заинтересованность в результатах.

Молодой человек встретил также много “добрых” менеджеров, где работники были в выигрыше, а организации в проигрыше.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. У тех, кому они подчинялись, были сомнения.

Когда “добрым” руководителям был задан тот же вопрос, в ответ прозвучало: “Я — демократичный менеджер.” “Участвующий в управлении”. “Поддерживающий”. “Заботливый”. “Гуманистический”.

В их голосах была гордость и заинтересованность в людях. Но наш искатель был встревожен. Все выглядело так, будто большинство менеджеров в мире было изначально заинтересованно либо в результатах, либо в людях.

Менеджерам, заинтересованным в результатах, навешивали ярлык “авторитарных”, а менеджерам, заботящимся о людях — “демократичных”.

Молодой человек, размышляя о каждом из двух типов менеджеров — “жестком диктаторе” и “добром демократе”, приходил к выводу, что они оба лишь частично эффективны. Он думал: “Это все равно, что менеджер наполовину”. Он вернулся домой усталым и обескураженным, и давно бы бросил искать, но у него было одно большое преимущество: он в точности знал цель своих поисков.

“Эффективные менеджеры, — думал он, — должны управлять своими людьми и собой так, чтобы выигрывали и организация и люди”. ■■

Молодой человек повсюду искал эффективного менеджера, и ему удалось найти нескольких таких. К сожалению, они: не пожелали делиться своими секретами, и он уже начал думать, что возможно никогда не узнает, чем же на самом деле живет эффективный менеджер.

Однако через некоторое время он услышал удивительные рассказы о совершенно особом менеджере, который по иронии судьбы жил в соседнем местечке. Рассказывали, что люди не только работают с удовольствием под его руководством, но и добиваются хороших результатов. Нашему герою не терпелось узнать, насколько реальны эти слухи и если да, то захочет ли этот менеджер раскрыть свои секреты.

Сгорая от любопытства, молодой человек позвонил секретарю этого менеджера и был немедленно соединен с самим   боссом. Наш герой спросил, может ли менеджер его принять. В ответ раздалось: “В любое время и в любой день недели, кроме утра среды. Выбирай- ■ те”.

“Что это за менеджер, располагающий таким количеством свободного времени?” — изумился про себя наш искатель. Этот предположительно чудесный менеджер выглядел помешанным. Тем не менее он пошел на встречу.

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, он застал его сидящим у окна спиной к нему. Молодой человек кашлянул, менеджер повернулся I! с улыбкой предложил сесть.

— Чем могу быть полезен? Наш герой ответил:

—      Я хотел бы задать несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер охотно согласился.

— Первый вопрос: проводите ли вы регулярные собрания со своими подчиненными?

— Да, раз в неделю по средам с 9.00 до 11.00, — последовал ответ. — Вот почему я сказал вам, что в среду утром я занят.

— Что вы обсуждаете на этих собраниях? — продолжал свое расследование молодой человек.

— Я слушаю, как мои люди рассматривают и анализируют проделанное за прошедшую неделю, с какими проблемами они столкнулись и что необходимо выполнить. Затем они разрабатывают планы и стратегию па будущую неделю.

— Являются ли решения, принятые на этих собраниях, обязательными как дли вас, так и для ваших людей?

— Конечно, — подтвердил менеджер. — Зачем бы тогда стоило проводить собрания?

— Тогда, значит, вы — участвующим менеджер? — поинтере совался молодой человек.

— Совсем наоборот, — настаивал менеджер, — я не участвую в принятии каких-либо решении моими людьми.

Тогда какова же цель ваших собрании?

Я вам уже -ло сказал, — ответил менеджер. — Пожалуйста, не просите меня больше повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы здесь работаем на результат. Целью данной организации является эффективность. Будучи организованными, мы работаем гораздо продуктивнее.

—- О! Значит, вы понимаете необходимость продуктивного труда и более ориентируетесь на результаты, чем на людей, — предположил молодой человек.

— Нет! — категорически возразил менеджер. Он стал расхаживать по кабинету. — А каким же образом я получу эти самые результаты, если не через людей? Я забочусь одновременно о людях и результатах. Взгляните на это, — менеджер вручил посетителю табличку. — Я храню ее на столе, чтоб всегда помнить эту истину.

В то время, как молодой человек рассматривал табличку, менеджер говорил:

—      Подумайте о себе. Когда вы работаете лучше всего? Когда вы хорошо чувствуете себя? Или когда плохо?

Молодой человек согласно закивал головой, начиная понимать очевидное.

— Я больше делаю тогда, когда хорошо себя чувствую, — ответил он.

— Еще бы, — согласился менеджер. — То же самое можно сказать и о любом другом человеке.

Становясь проницательным, молодой человек поднял указательный палец:

— Значит, — сказал он, — создавая людям психологическим комфорт, мы тем самым добиваемся лучших результатов в работе.

— Вот именно, — согласился менеджер. — Однако, следует помнить, что продуктивность — это нечто большее, чем количество проделанной работы. Это также и качество.

Он подошел к окну и указал на стоящий внизу транспорт:

— Видите, как много у пас иностранных машин?

— Я их вижу огромное количество каждый день, подтвердил молодой человек. — Думаю, это потому, что они более экономичны и дольше служат.

— Так почему же, вы думаете, покупают иностранные машины?

—      продолжал менеджер. — Потому, что американские промышленники не производят машин в достаточном количестве или потому, что не делают качественную машину, в которой действительно остро нуждаются американцы?

—      Теперь, когда я об этом думаю, — ответил молодой человек,

—      это вопрос количества и качества.

—      Конечно. Качество дает людям продукт или сервис, который они реально хотят и в котором нуждаются, — пояснил менеджер.

Он стоял у окна, погруженный в раздумье. По-видимому, вспоминал, что еще совсем недавно его страна выдавала технологию, которая помогла реконструировать Европу и Азию. Он недоумевал, почему Америка теперь так отстала в этом смысле. Молодой человек нарушил задумчивость менеджера:

—      Я вспоминаю один рекламный ролик по телевидению. Показывали марку иностранной машины, а сверху шли слова: “Если вы собираетесь взять ссуду на покупку долгосрочной машины, то покупайте машину, рассчитанную на короткий срок”.

Менеджер повернулся и тихо произнес:

—      Именно в этом суть. Продуктивность предполагает и качество, и количество.

Менеджер сел против своего гостя.

—Лучше всего можно добиться того и другого результата через людей, — произнес он.

Интерес молодого человека возрастал, и он спросил:

—      Вы уже сказали, что не считаете себя участвующим менеджером. Но как бы вы охарактеризовали себя?

—Это очень легко, — без колебаний ответил тот. — Я — одноминутный менеджер.

Лицо нашего героя вытянулось от изумления. Он никогда не слыхал о существовании одноминутных менеджеров.

—      Кто, кто? Менеджер рассмеялся:

—      Одноминутный менеджер. Я так себя называю, потому что мне требуется совсем немного времени, чтобы добиться от людей хороших результатов.

Хотя молодой человек говорил со множеством менеджеров, такого он еще не слыхал. В это верилось с трудом. Одноминутный менеджер — некто, получающий хорошие результаты, не затрачивая на это много времени. Видя сомнения на лице гостя, менеджер проговорил:

— Вы не верите в то, что я действительно одноминутный менеджер?

— Должен вам признаться, но это так, — ответил молодой человек.

— Послушайте, — все улыбался менеджер, — вам лучше поговорить с моими людьми, чтобы узнать, какой я менеджер.

Менеджер наклонился над столом и сказал несколько слов по внутреннему телефону. Его секретарь, мисс Меткалф, вошла минуту спустя и вручила молодому человеку лист бумаги.

7

— Здесь записаны фамилии, местонахождение и телефонные номера непосредственно подчиненных мне шести людей, — объяснил одноминутный, менеджер.

— С кем из них я могу разговаривать? — спросил молодой человек.

— Это ваше дело, — ответил менеджер. — Выбирайте любое имя. Говорите с любым из них или со всеми.

— Да, но с кого же мне все-таки начать?

—      Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других, — отрезал менеджер. — Решайте сами.

Он проводил посетителя до двери.

—Вы уже дважды просили принять за вас простые решения, — остановясь, сказал менеджер. — Я нахожу это надоедливым. Не просите меня повторяться. Или выбирайте имя — и с богом, или ищите эффективное управление где-нибудь в другом месте.

Посетитель был ошеломлен. Он почувствовал себя очень неловко. Несколько секунд тишины показались вечностью.

Затем одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку прямо в глаза и, пожимая руку, сказал:

— Вы хотите постигнуть исскуство управления людьми, и я этим восхищен. Если же после разговора с моими людьми у вас возникнут какие-либо вопросы, — тепло добавил он, — приходите снова, Я хочу, чтобы вы до конца все поняли. Может быть, вы сами захотите стать одноминутным менеджером.

— Спасибо, — совладал с собой молодой человек.

Когда он покидал офис и проходил мимо секретарши, та понимающе заметила:

—      По вашему виду могу судить, что вы познакомились с нашим одноминутным менеджером.

Молодой человек, все еще пытаясь постигнуть происшедшее, медленно произнес:

— Думаю, что да.

— Мне хочется вам помочь, — сказала мисс Меткалф.,— Я позвонила шести подчиненным менеджера. Пять из них на месте и все они согласны видеть вас. После разговора с ними вы сможете лучше понять нашего одноминутного менеджера.

Молодой человек поблагодарил ее, посмотрел список и решил поговорить с тремя: мистером Тренеллом, мистером Леви и мисс Браун.

 

ОДНОМИНУТНЫЕ ЦЕЛИ: РЕЗЮМЕ

Одноминутная постановка цели — это:

1. Определить цели.

2. Наметить линию поведения.

3. Каждую цель записать на отдельном листке бумаги, используя менее 250 слов.

4. Прочесть и перечесть каждую цель, на что потребуется одна минута или около того.

5. Ежедневно находить минуту для прочтения и проверки исполнения.

6. Проверять, соответствует ли линия вашего поведения вашей цели.

 

—      Точно, — воскликнул Трепелл. — Вы — хороший ученик.

— Спасибо, — ответил молодой человек, сам довольный своими способностями.

— Но позвольте кратко записать все это, — сказал он. — Мне хочется это сохранить.

После того, как молодой человек законспектировал беседу в небольшой голубой тетради, которая у него была с собой, он наклонился к Тренеллу и спросил:

—      Если одноминутная постановка цели — это первый секрет, как стать одноминутным менеджером, то¹ каковы же два других?

Трснелл посмотрел на часы и сказал:

—      А почему бы вам не спросить об этом Леви? Ведь вы же собираетесь навестить его сегодня утром, не правда ли?

Молодой человек был удивлен, откуда Тренелл об этом знает.

— Да, — ответил он, вставая, чтобы пожать Тренеллу руку. — Большое спасибо за ваше время, потраченное на меня.

— Всегда рад вам помочь, — ответил Тренелл. — Сейчас у меня гораздо больше времени, чем раньше. Я теперь сам становлюсь одноминутным менеджером.

 

ОЦЕНКА

После ленча молодой человек встретился с мисс Гоумз. Ей было слегка за 40, и у нее был вид очень сведущего человека. Приступая к делу, молодой человек спросил:

— Не могли бы вы назвать мне самое эффективное и продукт
тивное из всех наших предприятий в стране? Я хотел бы сравнить
его с так называемым предприятием одноминутного менеджера.

— Но вам не придется далеко ходить, — сказала мисс Гоумз, —
так как это и есть предприятие одноминутного менеджера. Оно самое
продуктивное и эффективное из всех наших предприятий.

— Невероятно! — воскликнул" молодой человек. — Может, у пе
го лучше оборудование?

— Напротив, — возразила мисс Гоумз. — Там много устарев
шего оборудования.

— Что-то здесь не так, — проговорил молодой человек, все еще
озадаченный таким стилем менеджмента. — Скажите, а многие ли
работники от него уходят? Большая ли там текучесть?

— Да, текучесть значительная, — согласилась мисс Гоумз.

 

— Ага, — проговорил молодой человек, думая, что напал на
след.

— А что случается с теми, кто уходит от одноминутного менед
жера?

— Мы даем им собственное предприятие, — быстро ответила
мисс. — После проведенных с ним двух лет в менеджере уже не
нуждаются. Он — наш лучший воспитатель кадров. Когда мы откры
ваем новое предприятие и нам нужен хороший менеджер, мы обра
щаемся к нему. У него всегда кто-нибудь есть наготове.

Изумленный молодой человек поблагодарил мисс Гоумз за ее время, но получил в этот раз совершенно другой ответ:

—      Я рада, что смогла сегодня выкроить для вас время,'— ска
зала она. — Остаток недели у меня совершенно перегружен. Хоте
лось бы мне знать секреты одноминутного менеджера. Я собиралась
сходить к нему, но мне некогда.

Молодой человек улыбнулся и предложил:

—Я подарю вам эти секреты, как только сам полностью узнаю их. Так же, как он дарит их теперь мне.

—      Это был бы ценный подарок, — тоже улыбаясь, ответила ему
мисс Гоумз, Она обвела взглядом свой заваленный бумагами стол:
“Я бы постаралась извлечь из него пользу для себя”.

Молодой человек покинул офис мисс Гоумз и вышел на улицу, покачивая головой. Одноминутный менеджер совершенно завораживал его.

Этой ночью сон у нашего героя был неспокойный. Его очень волновал предстоящий день и то, что он, наконец, узнает третий секрет искусства одноминутного менеджера.

Ровно в девять утра он был в офисе мисс Браун. После приветствия элегантно одетая женщина лет 60 произнесла уже знакомое:

-— Он славный малый, не правда ли?

Но теперь молодой человек мог искренне ответить:

— О, да!

— Говорил ли он вам о том, что он — одноминутный менеджер?

— Я только об этом и слышу, — засмеялся посетитель и добавил, испытующе глядя в глаза женщине, — ведь это не так?

Его интересовало, не последует ли другой ответ. Но услышал как и прежде:

— Вам лучше поверить в это. Я крайне редко его вижу.

— Вы имеете в виду, что у вас почти нет контактов? — все же
продолжал он допрашивать. — Помимо регулярных еженедельных
собраний?

— В сущности очень мало. Кроме, конечно-, тех случаев, когда
я что-то делаю неправильно, — сказала мисс Браун.

— Вы подразумеваете, что единственно видите одноминутного
менеджера, когда делаете что-то неправильно?

— Да. Не совсем, правда. Но почти всегда.

— А я-то думал, здесь главный девиз — это ловить людей, ког
да они делают что-то правильно.

— Так оно и есть, — настаивала мисс Браун. — Но вы должны
знать обо мне некоторые вещи.

— Какие именно?

 

— Я работаю здесь уже много лет и до тонкости изучила все
производство. В результате этого одноминутному менеджеру не на
до проводить со мной много времени для постановки цели. Факти
чески я обычно записываю свои цели и отсылаю их к нему.

— Каждая цель на отдельном листе бумаги? — спросил моло
дой человек.

— Точно. Не больше чем в 250 слов, и каждую я или одноми
нутный менеджер можем прочесть лишь за одну минуту.

Другая важная деталь относительно меня — это то, что я просто люблю свою работу. В результате я делаю большую часть “одноминутных похвал” сама себе. В самом деле, мое кредо: если не вы для себя, то кто же? Мой друг подсказал мне девиз, который я всегда помню: “Если вы сами не трубите в свой рог, кто-нибудь может пользоваться им в качестве плевательницы”.

Молодой человек улыбнулся. Ему нравилось чувство ее юмора.

—      Вас менеджер когда-нибудь хвалит? — спросил он.

—      Иногда он это делает, но ему не надо хвалить меня очень
часто, я сопротивляюсь, — ответила мисс Браун, — но когда я де
лаю что-то особенно хорошее, я сама могу попросить одноминутного
менеджера, чтобы он меня похвалил.

—      Как у вас на это хватает духу? — удивился посетитель.

— Это легко. Все равно, что заключить пари, где я. либо выиграю, либо останусь при своих. Если он меня хвалит, я выигрываю.

— А если нет?

— Тогда остаюсь при своих, — ответила мисс Браун.

Молодой человек с улыбкой следил за философией мисс Браун.

—      Вы сказали, что одноминутный менеджер уделяет вам вре
мя, когда вы делаете что-нибудь неправильно. Что вы имеете в ви-

ду?

— Если я совершаю значительную ошибку, то получаю одно
минутный выговор, — сказала мисс Браун.

— Что? — переспросил пораженный гость.

 

— Одноминутный выговор, — повторила мисс Браун. — Это
третий секрет, как стать одноминутным менеджером.

— В чем он заключается? — продолжал удивляться молодой
человек.

— Он прост, — сказала мисс Браун.

—      Я знал, что вы так, ответите, — засмеялся посетитель.
Мисс Браун тоже заулыбалась и начала объяснять:

—      Если вы какое-то время выполняете работу и знаете, как,
можно хорошо ее выполнить, но совершаете ошибку, одноминутный,
менеджер очень быстро] реагирует.

— Что же он делает? — спросил молодой человек.

— Как только он узнает об ошибке, то сразу приходит ко мне.
Вначале он выкладывает факты. Затем может положить¹ руку на мое
плечо или просто подсаживается ко мне.

— Вас это не беспокоит?

— Еше как беспокоит, ведь я знаю, в чем дело. Тем более, что
на лице его нет и тени улыбки. Затем он смотрит мне прямо в гла
за и говорит, что именно я сделала неправильно и что он испытывает
по этому поводу — он зол, встревожен, расстроен.

 

— Как долго это продолжается? — спросил молодой человек.

— Всего лишь 30 секунд, по иногда мне кажется это вечностью,
— призналась мисс Браун.

Посетитель не мог не вспомнить тс чувства, которые появились у него, когда одноминутный менеджер в недвусмысленных выражениях дал ему понять, как он недоволен его нерешительностью.

— И что потом? — подался вперед молодой человек.

— Он молчит в течение нескольких секунд, наблюдая, как его
слова проникают в меня, и как же они проникают!

—      А потом?

—      Он смотрит мне прямо в глаза и дает понять, что обычно я ^;
очень компетентна, а единственная причина его недовольства состо
ит в том, что он меня уважает. Он говорит; что это на меня не по
хоже и что он надеется на скорую встречу со мной, но, конечно,
не по поводу только что совершенной мною ошибки.

—      Должно быть, это заставляет вас дважды вдуматься,,—
вмешался молодой человек.

—                                                                                                               Ну, конечно, — решительно подтвердила мисс Браун.                                                                                 <

Молодой человек очень хорошо понимал, о чем говорит мисс-  |
Браун. Он поспешно делал записи, чувствуя, что у этой женщины: Л
не займет много времени освещение нескольких важных моментов.     '*

—  Во-первых, — говорила она, — обычно он делает мне выго- |
вор сразу, как только совершила что-то неправильно. Во-вторых,.!
так как он называет конкретно, что именно я сделала неправильно,. (
я знаю, что хорошо знаком с данным делом. В-третьих, так как он

не нападает на меня как на личность, а только на мое поведение,, мне легче не становиться в оборонительную позу. И я не пытаюсь свалить вину за ошибки на него или на кого-то другого. Я знаю,. что он справедлив. И, в-четвертых, последователен.

— Означает ли это, что он будет выговаривать вам за что-то-”
неправильное, даже если в другом месте дела идут хорошо?                   I

— Да, — ответила она.

— И вся процедура занимает всего лишь одну минуту? — сиро-- 
сил посетитель.                                                                                               '

— Обычно да, — проговорила она, — и когда это кончено, зна-     |
чит кончено. Одноминутный выговор длится недолго, но я вам даю I
гарантию, что вы о нем не забудете и дважды одну ошибку не со-    Л
вершите.

— Думаю, что знаю, о чем вы говорите, — сказал молодой чело
век. — Боюсь, что спросил его...

— Надеюсь, — прервала она, — вы не просили его повторить
ся.

Молодой человек смутился.

—      Япопросил, — признался он.

— Значит, вы знаете, что означает получать одноминутный выговор, — сказала она, — хотя, я думаю, как посетителю, он сделал его в мягкой форме.

—      Не знаю, можно ли назвать его мягким, — заметил молодой
человек, — но я не думаю, чтоб я часто просил его повторяться.

Это была ошибка. Интересно, а сам одноминутный менеджер когда-нибудь ошибается? Он выглядит чересчур безупречным.

Мисс Браун рассмеялась.

— О, едва ли, — проговорила она. — Но у него прекрасное
чувство юмора. Поэтому, когда он совершает ошибку, например, за
бывает о второй части одноминутного выговора, мы ему указываем
на это и подтруниваем над ним. Конечно, не сразу, а после того,
как мы признаем ошибку и придем в себя после выговора. На
пример, мы можем позвонить ему, какое-то время спустя, и ска
зать, что поняли, что были неправы. Затем мы можем посмеяться
и попросить о второй, похвальной половине выговора, потому что
чувствуем себя скверно.

— И что же он делает? — спросил молодой человек.

— Обычно он тоже смеется и говорит, что сожалеет, что забыл
напомнить мне, что человек ОК-

— Значит, вы можете смеяться над похвалой и выговором?

 

— Конечно, — подтвердила мисс Браун. — Видите ли, одно-
минутный менеджер научил ценить умение посмеяться над собой,
когда мы делаем ошибку. Это помогает затем успешно работать.

— Потрясающе! — молодой человек был в восторге. — Как
всему этому вы научились?

— Очень просто, — ответила мисс Браун, — наблюдая за своим
боссом.

— Вы хотите сказать, что ваш менеджер может сам над собой
посмеяться? Когда ошибается? — изумился наш герой.

— Как и большинство из пас, — признала мисс Браун, —
иногда ему это не удается. Но чаще всего он на это способен. И ког
да смеется над собой, это положительно влияет на всех, находя
щихся рядом.

— Должно быть, он очень уверен в себе, — предположил мо
лодой человек.

—      Да, это так, — подтвердила мисс Браун.

Молодой человек был под впечатлением. Ему становилось ясно, какую ценность для организации представляет такой менеджер.

— Как вы думаете, почему выговоры одномииутного менедже
ра столь эффективны? — все же задал он вопрос.

— Может быть, вам спросить об этом самого менеджера? —
сказала мисс Браун, поднимаясь из-за стола, чтобы проводить гос-
тя до двери.

Когда молодой человек поблагодарил ее за уделенное ему время, мисс Браун улыбнулась:

— Вы уже знаете, какой за этим может последовать ответ.

И они оба рассмеялись. Он начинал чувствовать себя своим человеком более, чем посетитель, и от этого ему было хорошо.

Очутившись в холле, он понял, как мало времени пробыл у мисс Браун и как много информации получил. Он размышлял над тем, что сказала она ему. Это выглядело так просто. И он кратко восстановил в памяти, что нужно сделать, если увидишь, как опытный сотрудник делает что-то неправильно.

НОВЫЙ ОДНОМИНУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР

—      Здорово! -— воскликнул менеджер.

— В самом деле? — переспросил наш герой, желая услышать комплимент еще раз,

—      Молодой человек, — медленно и с ударением начал менеджер,
— я не хочу играть роль магнитофона. У меня нет времени повторять
ся.

Желая еще раз получить похвалу, молодой человек вновь получил выговор, которого хотел избежать. Смышленный ученик тогда сделал комически серьезное лицо и вновь переспросил;

—      Что, что?

С минуту менеджер и гость смотрели друг на друга, а потом оба разразились хохотом.

— Вы мне нравитесь, — сказал менеджер. — Как вы отнеслись
бы к тому, чтобы здесь работать?

— Вы имеете в виду работать у вас? — с энтузиазмом отозвался
молодой человек.

— Нет, я имею в виду работать на себя, как другие сотрудники
нашего управления. Никто ни на кого не работает. Я помогаю людям
работать лучше и приносить пользу организации.

Это было то, что-так долго искал наш герой.

—      С удовольствием, — сказал он.

Он так и сделал, но ненадолго. Время, потраченное на него менеджером, оплатилось сполна. Потому в итоге случилось неизбежное. Он стал одноминутным менеджером.

Он стал одноминутным менеджером не потому, что говорил или думал как одноминутный менеджер, а потому, что так действовал.

Он ставил одноминутные цели.

Он награждал одноминутной похвалой.

Он делал одноминутные выговоры.

Он задавал короткие, важные вопросы, говорил просто и правдиво, смеялся, работал, наслаждался. И, что самое главное, вдохновлял своих людей.

Он даже придумал карманный игровой план, чтобы помогать другим становиться одноминутными менеджерами, и раздавал его в виде подарка.

 

Много лет спустя наш герой вспоминал то время, когда он впервые узнал о принципах одноминутного менеджмента. Казалось, что это было так давно. Записи, которые он тогда сделал, легли в основу книги, экземпляры которой он подарил многим.

Он вспоминал, как позвонила ему мисс Гоумз и сказала: “Не знаю, как вас благодарить. Это совершенно изменило мою работу”. Было так приятно это слышать. Он думал о том, как много ему тогда дал одноминутный менеджер и как он ему благодарен.

Новый менеджер был также счастлив тем, что ему удалось продвинуть этот багаж знаний. Раздав копии многим в своей организации, он решил несколько практических проблем.

• Каждый, кто с ним работал, чувствовал себя спокойно. Каждый понимал, что им не манипулируют и ему ничто не угрожает, т. к. все заранее знали, что делает менеджер и почему. Они видели, почему кажущиеся простыми методы одноминутного менеджмента — цели, похвала и выговор — дают хорошие результаты. То, что менеджер делился своими знаниями, — так просто и честно! — сэкономило для него массу времени. И, конечно, облегчило работу.

Множество его подчиненных сами стали одноминутными менеджерами. А они, в свою очередь, то же самое дали своим подчиненным. Вея организация стала более эффективной.

Сидя за столом, новый одиоминутный менеджер думал о том, какой он удачливый человек. Он сделал себе подарок, открыв, как можно получать лучшие результаты в кратчайший срок. У него было время думать и планировать — значит, приносить своей организации необходимую пользу, У него было время для занятий физкультурой, а, значит, он был здоров. Он знал, что не подвергается ежедневному эмоциональному и физическому стрессу, который испытывают многие другие менеджеры.

Он также знал, что у его людей есть эти же преимущества. В его учреждении была гораздо меньше текучесть, меньше пропусков по болезни и прогулов. Прибыль была существенной.

Оглядываясь назад, он также радовался, что стал сразу же пользоваться одноминутным менеджментом, не ожидая, пока, по его мнению, овладеет им в совершенстве. После того, как штат его сотрудников ознакомился с системой менеджмента, он спросил каждого, хотел бы тот или нет работать под руководством одноминутного менеджера? Ему было забавно узнать, что они не только хотели бы иметь боссом одноминутного менеджера, но и сами хотели бы этому научиться.

Теперь, когда он это узнал, ему было гораздо легче сказать своим людям, что он пока не уверен, удастся лиему в точности делать то, что он предположительно должен делать.

 

ПОДАРОК ДРУГИМ

—      Я не привык говорить людям, какие они хорошие, — говорил
он, — и я не уверен, что смогу успокоиться после выговора и напом
нить человеку, что он работник все-таки хорош.

Типичный ответ коллег вызвал у него улыбку.

—      Да, но ведь по крайней мере можно попробовать!

То, что он спросил свой штат, хочет ли он своим руководителем иметь одноминутного менеджера и сказал, что, возможно, не всегда сможет все делать хорошо, было крайне важно. Люди' поняли, что он честно находится на их стороне с самого начала. И это решило все дело.

Затем новый одноминутный менеджер, встал из-за стола и зашагал по своему незахламленному кабинету. Он чувствовал себя хорошо и как человек, и как менеджер. Его, забота о людях оплатила себя сполна. Он поднялся в организации, получая более ответственные посты и награды. Он знал, что стал эффективным менеджером, т. к. и организация, и люди определенно выигрывали.

Внезапно зазвонил внутренний телефон- и вывел менеджера из задумчивости.

—      Сэр, извините меня за то, что вас прерываю, -— услышал он
голос секретаря, — но звонит молодая женщина. Ей хочется знать,
может ли она прийти и поговорить о том, как вы управляете людьми.

Новый одноминутный менеджер был польщен. Он знал, что все больше женщин вторгалось в мир бизнеса. И его радовало, что некоторые из них интересуются хорошим менеджментом, как; в свое время интересовался он сам.

Теперь учреждение менеджера работало ровно. Как вы уже догадываетесь, оно было одним из лучших предприятий такого рода в мире. Его люди работали производительно и были счастливы. И менеджер был счастлив.

—      Приходите в любое время, — услышал он сам себя.

И вскоре он говорил со смышленной молодой женщиной.

— Я рад поделиться секретами менеджмента, — сказал новый
менеджер, приглашая посетительницу сесть. — Только одна просьба
к вам...

— Какая же?

— Просто обещайте заранее, что вы... ПОДЕЛИТЕСЬ С ДРУГИМИ

Одноминутный Менеджер

К. Бланчард, С. Джонсон

Об авторе.

Спенсер Джонсон (Spencer Johnson) Др. Спэпсера Джонсона знают многие в Соединённых Штатах Америки. И не только там, но и во многих других странах, где он не одному помог постичь простую истину, при помощи которой жизнь складывается успешнее, без стрессов и потрясений.

Основываясь на своих идеях и представлениях, совместно со своим другом, легендарным Кэннету Бланшару написали скэтч "Одноминутный менеджер", который стал не только бестселлером, но и постоянно присутствует на страницах ведущей американской прессы и возглавляет списки наиболее популярных изданий.

Его книги часто обсуждаются в средствах массовой информации, в том числе на CNN — "Сегодняшнее шоу, Ларри Кинг в прямом эфире", — а также в журналах "Time", "USA Today", "The Wall Street Journal".

Все произведения доктора Спэпсера Джонсона успешно издавались на двадцати шести языках во многих странах мира многомиллионными тиражами.

Спенсер Джонсон получил степень бакалавра по психологии в Университете Южной Калифорнии, а также степень доктора медицины в Королевском колледже хирургии; учился в интернатуре Гарвардской школы медицины и в клинике Майо.

Доктор Джонсон был директором фирмы "Medical Communications (Medtronic)", проявил себя как изобретатель в области кардиологии, работал врачом-исследователем в Институте междисциплинарных разработок, был консультантом в Центре исследования личности и в Школе медицины Университета Калифорнии.

ПОИСК

Однажды на свете жил смышленный молодой человек, который искал хорошего менеджера.

Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким. Поиски продолжались годами в самых отдаленных уголках мира.

Он побывал в небольших провинциальных городах и в столицах могущественных государств. Молодой человек разговаривал со многими менеджерами: правительственными администраторами и военными, начальниками строительств и главами корпораций, ректорами университетов и директорами предприятий, завмагами и завскладами, мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он входил в курс дела любого типа офиса, большого и маленького, процветающего и весьма скромного.

Перед ним развертывалась полная картина того, как люди управляют людьми. Но ему далеко не всегда нравилось то, что он наблюдал.

Он видел много “жестких” менеджеров. Руководимые ими организации были в выигрыше, в то время как работники оставались в проигрыше. Обычно такие начальники считали себя хорошими менеджерами.

Однако немало подчиненных полагало совсем наоборот. Когда наш герой углублялся в дела офисов жестких управляющих, он задавал вопрос: “К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?”

Разница в ответах была незначительной.

“Я — авторитарный менеджер, из любых ситуаций выхожу победителем”. “Независимый менеджер”. “Упрямый”. “Реалистичный”. “Думающий о прибыли”.

В голос