Почему эффективна одноминутная похвала

— Давайте разберем несколько примеров, — снова заговорил
менеджер. — Может быть, тогда вам станет ясно, почему одноминут
ная похвала дает хороший результат.

— С удовольствием, — принял предложение молодой человек.

— Я начну на примере голубей, а затем мы поговорим о людях.
Только помните, люди — это не голуби. Люди более сложны. У них
есть сознание, они сами за себя думают и не хотят, чтобы ими мани
пулировали. Уважайте их. Это ключ к хорошему менеджменту.

Итак, помня все вышесказанное, давайте обратимся к нескольким примерам, которые покажут нам, что мы все ищем то, от чего нам плохо. Представьте, что у вас есть недрессированный голубь и вам надо обучить его, чтобы он вошел в коробку с левого нижнего конца и пересек коробку до; правого верхнего конца и правой ногой нажал на рукоятку. Представим также, что поблизости от входа у вас имеется зерновой механизм, который может выдавать зерна для поощрения и подкрепления голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы поместим голубя в коробку и будем ждать, что он побежит в верхний правый угол и Нажмет педаль правой ногой на рукоятку, прежде чем дадим ему еду? — спросил менеджер.

— Он умрет с голоду, — ответил молодой человек.

— Правильно, — так мы потеряем кучу голубей. Голуби будут
умирать, потому что они понятия не имеют, чего от них ждут. А на
самом деле не так уж трудно научить! голубей этому делу. Все, что вам
нужно сделать — это начертить линию недалеко от входа. Если голубь
входит в коробку и пересекает линию — раз! — зерновая машина
срабатывает и голубь получает пищу. Очень скоро голубь будет бегом
бежать к этому месту, но вам нужно, чтоб он бежал не сюда, а куда?

— В правый верхний угол коробки, — ответил молодой человек.

— Правильно, — подтвердил одноминутный менеджер. — Поэто
му спустя некоторое время вы перестаете поощрять голубя за то, что
он добежал до этого места, и чертите другую линию недалеко от пер
вой в направлении к цели — к верхнему правому углу. Теперь голубь
будет бегать вокруг старого места, но пищи не получит. Поэтому очень
скоро он пересечет вторую линию — и раз! __— механизм вновь сраба
тывает и голубь получает корм.

А вы вновь чертите новую линию и вновь в направлении цели, но не слишком далеко от последней черты, чтобы голубь не растерялся. И так вы чертите линии все ближе и ближе к верхнему правому углу до тех пор, пока не будете кормить голубя только в том случае, если он нажимает на рычаг и в окончательном варианте, если он нажимает на рычаг правой ногой.

— Почему вы ставите эти маленькие цели? — спросил молодой
человек.

— Постепенно чертя серию линий, вы ставите достижимые для
голубя цели. Таким образом, для того, чтобы научить кого-либо ново
му заданию, вы в самом начале пытаетесь поймать его на том, что он
делает приблизительно правильно, пока в конце концов он не научится
делать в точности так, как надо. Мы пользуемся, этой концепцией в
отношении детей и животных, но как-то забываем об этом, когда речь
идет о взрослых людях. К примеру, в некоторых морских аквариумах
в нашей стране обычно заканчивают представление номером, в кото-
ром огромный кит перепрыгивает через высоко поднятую над водой

веревку. Когда кит вновь опускается в воду, он обрызгивает с головы до ног первые десять рядов. Люди покидают представление, бормоча: “Невероятно. Как они обучают кита, чтоб он все это проделывал?”.

— Вы думаете, они выходят в открытый океан, держат над водой
веревку и кричат: “Давай, давай”, — пока кит, не выпрыгнет из воды и
не перепрыгнет через веревку? А) потом они говорят друг другу: “Да
вайте наймем его, это настоящий победитель”.

— Ну нет, — засмеялся молодой человек, — но это был бы
настоящий наем победителя.

И они засмеялись вместе.

—      Ну, конечно, — сказал менеджер, — когда они ловят кита, он
и понятия не имеет о веревке. Поэтому, когда они начинают дрессиро
вать его в водоемах, как вы думаете, гДе они сначала натягивают
веревку?

- Думай, что на Дне водоема, — ответил молодой человек.

- Вот именно, — подтвердил менеджер. — И каждый раз, когда кит проплывает над веревкой, ему дают корм. А вскоре они немного поднимают веревку. Если проплывает под веревкой, он во время дрессировки корма не получает. Как только он проплывает над веревкой, его тут же кормят. Так что очень скоро кит начинает плавать только над веревкой. Затем ее опять поднимают немного выше и так далее.

Перед дрессировщиком стоит ясная цель: добиться, чтобы кит выпрыгнул высоко из воды и перепрыгнул через веревку. Ведь будет совсем неинтересно, если дрессировщики будут показывать это в воде и говорить: “Люди, смотрите, кит! опять проплыл над веревкой”. И все будут смотреть в воду, но ничего толком не увидят. Таким образом, Дрессировщики, поднимая веревку в воде, в какой-то момент достигнут поверхности. Теперь огромное животное знает, что для того, чтоб его накормили, ему надо частично выпрыгнуть из воды и пройти над веревкой. Как только это хорошо освоено, они начинают поднимать веревку все выше и, выше над водой.

— Так вот как они это делают, — произнес наш искатель. —
Теперь я вижу, как этот метод применяется к животным, но... не
слишком ли это в отношении людей?

— Нет, подумайте, ведь это так естественно, — сказал, менеджер.
— В сущности мы делаем то же самое, когда воспитываем детей. Как
мы учим их ходить? Можете ли вы представить, что ребенка   можно
поставить на ноги и сказать ему: “Иди!”? А когда он, упадет, поднять,
шлепнуть и сказать: “Я же тебе говорил: “Иди!”. О, нет, в первый день
мы ставим ребенка, и он, покачиваясь, ненадолго удерживает равно
весие, а мы возбужденно повторяем: “Он встал, он встал”, — сжимаем
его в объятиях и целуем,

На другой день он встает на секунду и делает один шаг, и мы опять к нему с поцелуями и объятиями.: В конце концов ребенок, которому все это приятно, начинает перебирать ножками все больше и больше, пока не начнет ходить. То же самое происходит, когда мы учим ребенка говорить. Допустим, мы хотим, чтоб ребенок произнес: “Дай мне, пожалуйста, стакан молока”. Если мы будем ждать, когда он скажет все предложение, прежде чем мы дадим ему молока, ребенок умрет от жажды. Поэтому мы начинаем учить его: “Молоко, молоко”. И в один прекрасный день он скажет: “Моко”. А мы будем прыгать от радости, опять обнимать и целовать его, звонить бабушке и сообщать, что ребенок научился говорить “моко”. Это было не “молоко”, конечно, но уже близко.

Эти примеры хорошо иллюстрируют, что для того, чтобы научить кого-либо стать победителем, самое главное — поймать человека на том, что он делает правильно, зафиксировать на этом свое внимание

—      вначале это будет приблизительно правильно, и постепенно вы
будете вести его к желаемому результату. Что касается победителей,
вам не надо слишком часто ловить их на правильном, так как хоро
шие исполнители сами себя на этом ловят и способны сами себя под
держивать.

— Это и есть причина того, что вы уделяете много внимания но
вым людям в начале их деятельности или опытным сотрудникам перед
новым проектом? — спросил молодой человек.

— Да, — последовал ответ. — Большинство менеджеров дожида
ется, пока их люди сделают что-либо в точности правильно, прежде
чем похвалят их. В результате многие люди никогда не становятся
высокопрофессиональными исполнителями, т. к. их менеджеры скон
центрированы на том, чтобы поймать их на чем-то плохом. В нашем
примере с голубями это будет все равно, что поместить голубя в ко
робку и не только ждать, когда же он нажмет на рычаг, чтобы, полу
чить корм, но и расположить еще вокруг коробки электрические раш
перы и периодически наказывать, так сказать, для поддержания моти
вировки.

— Но ведь непохоже, чтоб это было слишком эффективно, —пред
положил молодой человек.

— А это и неэффективно, — согласился одноминутный менеджер,

—      получив наказание и не зная, как же надо вести себя на самом деле,
(то есть нажать на рычаг), голубь забьется в угол и будет там непод
вижно стоять. Он поймет, что вокруг враждебное окружение и не
стоит рисковать.

Подобным же образом зачастую поступают люди с новыми не-опытными людьми. Их нанимают на работу, со всеми знакомят и... оставляют наедине с собой. И не только не говорят им, когда они хотя бы приблизительно находятся на правильном пути, а периодиче-ски устраивают им разносы все для той же мотивировки. Это один из'

наиболее распространенных стилей руководства. Человека оставляют в одиночестве и ждут от него правильного исполнения, а если такового не следует, его разносят.

— И что же случается с такими людьми?

— Если вы были в какой-либо организации, а я понял, что вы их
посетили достаточно, вы должны; знать, потому что вы их видели. Они
делают как можно меньше. Это то, от чего сегодня страдает весь
бизнес. Такие люди не производят ни количества, ни качества, и в
большой степени это происходит от плохого управления людьми.

Молодой человек отложил свою тетрадь и задумался. Ему становилось понятно, что одноминутный менеджмент является практически инструментом бизнеса.

— Я вспоминаю, — проговорил молодой человек, — как некото
рые из моих друзей обучали собак.

— Ну и как же?

— Они рассказывали мне, что если с собакой случится “авария”
на коврике, они тыкали ее носом, хлопали свернутой газетой, а затем
выбрасывали в маленькое окошечко на кухне, выходящее на задворки
— туда, где собака предположительно должна делать эти дела. Потом
они спрашивали, как, я думаю, мог подействовать этот метод. И я
смеялся, потому что уже знал, что было потом. Собака оправлялась
на пол и выпрыгивала в окно. Она так и не могла понять, что ей
делать, но хорошо знала, как лучше смыться.

Менеджер взорвался от хохота.

— Замечательный рассказ! — сказал; он. — Вот видите, что де
лает наказание, если применить его к тому, кто не уверен или недо
статочно опытен. Если неопытные люди не делают то, что мы хотим от
них, то надо не наказывать, а вернуться к постановке цели и убедить
ся, что они понимают, чего от них ждут и что им известны способы
достижения.

— А после повторной постановки цели, — поинтересовался
молодой человек, — пытаетесь ли вы опять ловить их на том, что они
хотя бы приблизительно делают правильно?

 

— Обязательно, — ответил менеджер. — В самом деле, сначала
я всегда пытаюсь создать ситуацию, когда можно осуществить одно
минутную похвалу. — Затем, глядя молодому человеку прямо в глаза,
менеджер проговорил:

— Вы очень способный и восприимчивый ученик. Мне очень при
ятно делиться с вами секретами одноминутного менеджмента.

Оба они улыбнулись, т. к. знали, что это часть одноминутного менеджмента, а именно: одноминутная похвала.

—      Мне больше по вкусу одноминутная похвала, нежели выговор

—      признался молодой человек. — Думаю, что теперь мне понятно,
почему срабатывают одноминутные цели и одноминутная похвала. Я
в них вижу смысл.

— Очень хорошо, — слушал его менеджер.

— Но не могу представить, почему срабатывает одноминутный
выговор.