Дифференциация и интеграция.

Дифференциация – степень различия между подразделениями по критериям: определенность целей и задач; жесткость структуры; наличие межличностных и межгрупповых взаимодействий; оперативность обратной связи. Высокая дифференциация усложняет координацию работы подразделений.

Интеграция – степень сотрудничества между подразделениями организации для достижения ее целей.

Комбинации факторов дифференциации и интеграции:

1). Низкие уровни дифференциации и интеграции (ситуация низкой неопределенности).

Ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой, практически не меняются пли изменяются очень медленно. Эта ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером организации, работающей в такой деловой среде, может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.

Для построения организаций, функционирующихв такой среде,целесообразно использовать централизованную механистическуюструктуру с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять стабильнуюструктуру организации и применяемые в ней процедуры выполнения работ.

2). Уровень дифференциации высок, а интеграции – низок (ситуация умеренной неопределенности).

Ситуация умеренной неопределенности: факторов много, онине схожи, но практически не меняются.Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет более высокие требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнерами серьезно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть возможные ее изменения. Примерами могут быть государственные высшие учебные заведения, нефтеперерабатывающие предприятия, которые имеют дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.

Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию.

3). Уровень дифференциации низок, а интеграции – высок (ситуация умеренно высокой неопределенности).

Ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, занимающихся производством модной одежды или других товаров народного потребления.

Для построения организации следует использовать органическую или децентрализованную структуру с небольшим количеством подразделений, следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать значительную интеграцию.

4). Высокие уровни дифференциации и интеграции (ситуация высокой неопределенности).

Ситуация высокой неопределенности: факторов много, они несхожи и постоянно меняются.Такое окружение оказывает сильное влияние, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Понятно, эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональнойподготовки, аналитических способностей и интуиции. Такая деловаясреда типична для организаций, использующих высокие технологии:производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и др.

Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрализованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована длявзаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах и значительная интеграция.

 

36. Элементы проектирования организационной структуры: распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция. См. воп. 35.

 

 

37. Оценка эффективности организационной структуры. Критерии и показатели эффективности. Интегральный показатель эффективности.

 

Эффективность организационной структуры – это степень обеспечения эффективного функционирования системы управления.

Критерии эффективности системы управления:

1. степень соответствия результатов целям организации;

2. степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам;

3. наиболее полное достижение целей при сокращении затрат на управление.

Два подхода к оценке эффективности:

Построение системы показателей с определением интегрального, комплексных, обобщающих, частных индикаторов;

Расчет частных показателей, отражающих отдельные аспекты системы управления.

Первый подход сводится к построению дерева показателей, позволяет увязать наиболее важные параметры системы и оценить степень достижения стратегических и тактических целей организации (рис.9.7). Такой подход требует больших временн ы х и финансовых затрат.[63, с. 166-175].

Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте.

Верхний, нулевой уровень представлен интегральным показателем К_эф;

Первый уровень образуют комплексные показатели: К_ос - эффективность организационной структуры; К_ом - эффективность организационного механизма;

Второй уровень представлен обобщающими показателями: К_сс - эффективность состава системы; К_св - эффективность структуры связей; К_мц - эффективность механизма целеполагания; К_му - эффективность механизма управления;

Третий уровень образуют частные показатели эффективности основных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие и т.д.).

Рис. 9.7. Дерево показателей эффективности

Алгоритм расчета интегрального показателя эффективности организационной структуры управления предусматривает четыре этапа:

Этап 1. Расчет частных показателей эффективности оргструктуры и перевод их в относительные величины (третий уровень декомпозиции дерева показателей эффективности).

Этап 2. Расчет обобщающих показателей на основе метода ранжирования частных показателей (второй уровень декомпозиции дерева показателей эффективности).

Этап 3. Расчет комплексных показателей (первый уровень декомпозиции дерева показателей эффективности).

Этап 4. Расчет интегрального показателя (нулевой уровень декомпозиции дерева показателей эффективности).

Рассмотрим подробнее методику расчета показателей.

Этап 1. Расчет частных показателей эффективности состава системы:

1. Коэффициент актуализации функций:

К_аф = Ф_ов:Ф_ф, (9.1)

где Ф_ов – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

2. Коэффициент концентрации функций:

К_кф = Ф_о:Ф_ф, (9.2)

где Ф_о – количество основных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

3. Коэффициент накопления дисфункций:

К_нд = (Ф_свi:Ф_фi) х n_, (9.3)

где Ф_свi – количество свойственных i-му звену управления функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_фi – количество фактически выполняемых им функций; n – число звеньев управления.

4. Коэффициент актуализации элементов:

К_аэ = П_п: П_о, (9.4)

где П_п – количество полезных (функциональных) элементов, обусловленных деревом целей системы; П_о – количество элементов системы.

5. Коэффициент сложности оргструктуры управления:

К_сл = n х ч: П_о, (9.5)

где n – число звеньев управления; ч – число уровней управления; П_о – количество элементов системы.

Расчет частных показателей эффективности структуры связей:

1. Коэффициент актуализации связей:

К_асв = С_п: С_о, (9.6)

где С _п – количество полезных (функциональных) связей, обусловленных деревом целей системы; С _о – количество связей в системе.

2. Коэффициент концентрации функций:

К_ксв = С_вш:С_вн, (9.7)

где С_вш – количество внешних связей; С_вн – количество внутренних связей.

3. Коэффициент совместимости связей:

К_смсв = 1 - С_сг: С_о, (9.8)

где С_сг – количество связей, выполняющих функции согласования; С_о – общее количество связей.

Расчет частных показателей эффективности механизма управления:

• Типовые:

1. Рентабельность блока (элемента):

Р_б = (П_р: З_о) х 100%_, (9.9)

где П_р – прибыль от реализации; З _о – общие затраты на функционирование блока.

2. Прибыльность блока:

П_б = П_р: Ч_ср, (9.10)

где П_р – прибыль от реализации; Ч_ср – среднесписочная численность работников блока.

3. Затратоемкость блока:

З_б = (З_о:V) х 100%_, (9.11)

где З _о – общие затраты на функционирование блока; V – объем продаж в стоимостном выражении.

4. Удельный вес затрат блока в общих затратах на управление:

З_удб = (З_о:З_у) х 100%_, (9.12)

где З _о – общие затраты на функционирование блока; З_у – общие затраты на управление.

• Специфические:

1. Показатели блока Маркетинга:

• Объем продаж в стоимостном и натуральном выражении (отклонения по количеству);
• Доля рынка;
• Доля каждого продукта в ассортименте выпуска;
• Показатель заказов и оборота (портфель заказов / среднемесячный оборот).

2. Показатели блока Снабжения:

• Объем материально-технических ресурсов в стоимостном и натуральном выражении (отклонения по количеству);
• Запасы материальных ресурсов по объему и структуре;
• Расходы на содержание складского хозяйства, погрузочно-разгрузочные и транспортные расходы.

3. Показатели блока Планирования производства:

• Качество и регулярность анализа использования ресурсов;
• Сверхнормативные потери материальных ресурсов;
• Сверхнормативные простои технологического оборудования основного и вспомогательного производства.

Этап 2. Расчет обобщающих показателей производится с использованием метода ранжирования частных показателей:

(9.13)

где q_i – коэффициент весомости i-го частного показателя (при условии Σq_i=1); А_i – оценка i-го частного показателя в баллах по шкале от 1 до m; m – количество частных показателей.

(9.14)

где Р – результат функционирования организации за рассматриваемый период; Ц – цель организации на этот период; q_i – коэффициент весомости i-го блока (при условии Σq_i=1); А_i – оценка i-го частного показателя целеполагания блока (Рi:Цi при условии А_i=1); n – количество блоков в системе.

Если К_мц = 1, то качество целеполагания высокое; отклонения говорят о сбоях в системе планирования или наличии экономического кризиса. Частные показатели целеполагания показывают, где образовалась критическая зона.

Этап 3. Расчет комплексных показателей.

Комплексныйпоказатель эффективности оргструктуры отражает ее надежность:

К_ос = а₁ х К_сс + а₂ х К_св, (9.15)

Комплексныйпоказатель эффективности оргмеханизма отражает степень реализации внешних и внутренних возможностей организации:

К_ом = а₃ х К_мц + а₄ х К_му, (9.16)

где а_1, а_2, а_3, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей (при условии Σа_i=1); ихконкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем.

Этап 4. Расчет интегрального показателя:

К_эф = а₁ х К_ос + а₂ х К_ом, (9.17)

где а_1, а_2, – коэффициенты весомости соответствующих комплексных показателей (при условии Σа_i=1); их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем.

Второй подход сводится к расчету частных показателей, входящих в одну из трех групп:

1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации: увеличение объема производства и прибыли; снижение себестоимости; повышение рентабельности; рост качества продукции; экономия капитальных вложений; сокращение сроков внедрения новой техники.

2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления: производительность; экономичность; адаптивность; гибкость; оперативность и надежность.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень: коэффициент звенности; коэффициент дублирования функций; степень централизации функций; коэффициент эффективности использования информации; коэффициент уровня управляемости.

Этот подход прост в применении и не требует значительных временн ы х и финансовых затрат, однако высвечивает лишь отдельные аспекты эффективности системы и процесса управления организацией.

Рассмотрим подробнее показатели второй и третьей групп.

Показатели, характеризующие организацию процесса управления:

• Производительность: количество произведенной продукции в расчете на одного работника аппарата управления; отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала.
• Экономичность: доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции.
• Адаптивность (гибкость): свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений; она оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок.
• Надежность (безотказность функционирования аппарата управления):

К_нд = 1 – К_н: К_о, (9.18)

где К_н – количество нереализованных решений; К_о – общее количество принятых решений.

Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень:

1) Коэффициент звенности:

К_зв = К_звф:К_зво, (9.19)

где К_звф – количество фактических звеньев; К_зво – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

2)Коэффициент дублирования функций:

К_д = Ф_д:Ф_н, (9.20)

где Ф_д – количество функций (работ), закрепленных за несколькими подразделениями; Ф_н – нормативное количество функций (работ).

3) Степень централизации функций:

К_ц = Р_фц:Р_ф, (9.21)

где Р_фц – количество принятых решений при выполнении функции на верхнем уровне управления; Р_ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

4) Коэффициент эффективности использования информации:

К_эи = Д_эисп:Д_вх, (9.22)

где Д_эисп – количество случаев эффективного использования документа; Д_вх – общее число входящих документов по данной функции.

5) Коэффициент уровня управляемости:

К_у = У_ф:У_н, (9.23)

где У_ф – фактическая норма управляемости; У_н – нормативная норма управляемости.

 

38. Оценка эффективности организационной структуры: показатели рациональности организационной структуры. См. воп. 37.

 

 

39. Сущность, содержание и специфика управления как особого вида организационных процессов. Ключевые категории управления: принципы, функции, методы.

 

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. К процессам управления относятся: корпоративное управление, управление финансами, управление рисками, управление персоналом, управление качеством и т.д.

Рассмотрим основные понятия, связанные с управленческим процессом.

Предметом труда (вход) в управлении являются документы управления, получивший такое название в отличие от других документов, не связанных вообще с процессом управления. С их помощью осуществляется взаимосвязь между структурными подразделениями организации.

Средствами управленческого труда (как часть механизма управления) является все то, что способствует осуществлению операций с информацией: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций (компьютеры, счетные машинки); средства оперативной связи (телефоны, факсы); мебель.

Продукт труда (выход) - это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) решения передаются объекту управления.