Традиционные организационные структуры

Как было рассмотрено ранее, все организационные структуры управления делятся на два типа: механистические и органические. Рассмотрим классификацию видов структур в зависимости от объема и степени разделения функций управленческих звеньев, а также централизации принятия решений.[63, c.85-115].

Механистические (иерархические) – характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.

К ним относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структура.

Органические (адаптивные) – характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, слабой формализацией используемых правил и процедур, децентрализованным принятием решений, широкой ответственностью.

К ним относятся: проектная, матричная (проблемно- и программно-целевая), сетевая, многомерная, предпринимательская структуры и адхократия.

Линейная структура управления основана на вертикальной иерархии и принципе единоначалия (рис. 7.7). Пример: военные подразделения.

Преимущества:

- простота и четкость подчинения;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;

- оперативность принятия решений;

- согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

- высокие требования к профессионализму руководителей;

- информационная перегрузка руководителей;

- структура не обладает гибкостью, необходимой для решения творческих задач.

Линейно-штабная структура управления основана на вертикальной иерархии, принципах единоначалия и партиципатизма (рис. 7.8). Эта структура отличается наличием штабных подразделений, главной задачей которых является консультирование руководителей организации.

Преимущества:

- повышение качества управленческих решений;

- освобождение руководителя от рутинных функций;

- обеспечение согласованности действий подчиненных.

Недостатки:

- ответственность за неправильные решения полностью лежит на руководителе;

- усиление централизации организации.

Функциональная структура управления основана на принципе полного распорядительства: обязательность выполнения распоряжений функционального органа в пределах его компетенции для всех подразделений (рис. 7.9). Пример: организации, находящиеся в собственности у нескольких владельцев.

Преимущества:

- улучшение качества работы;

- ликвидация дублирования функций управления.

Недостатки:

- рост количества указаний и несогласованность в их приоритетности;

- возникновение конфликтов;

- усложнение координации действий подразделений;

- снижение ответственности исполнителей за результаты работы.

Линейно-функциональная структура управления основана на вертикальной иерархии (линейные и функциональные связи) и шахтном принципе (специализация подразделений по видам деятельности: планирование, финансы) (рис. 7.10). Пример: массовое и крупносерийное производство с постоянной номенклатурой продукции (эффективна при стабильных внешних условиях).

Преимущества:

- улучшение качества работы;

- повышение ответственности руководства за конечный результат;

- упрощение контроля.

Недостатки:

- замедление сроков принятия и реализации решений;

- усложнение координации действий подразделений;

- приоритет целей подразделений над целями компании.

Характеристики линейно-функциональной, линейно-штабной и функциональной структур подробно представлены Г.Мицбергом в описании механистических бюрократий.

Дивизиональная структура управления основана на принципе автономности: выделение самостоятельных подразделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной деятельности (рис. 7.11). В отличие от предыдущих структур управления процесс производства продукции (предоставления услуг) происходит здесь обособленно в каждом дивизионе (продуктовом или региональном подразделении). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, клиенту или региону, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки.

Выделяют следующие виды дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовая;

- дивизионально-региональная;

- ориентированная на потребителя.

К дополнительным преимуществам дивизиональных структур относят:

- концентрация высшего руководства на стратегических задачах;

- ответственность за конечный результат лежит на руководителе филиала;

- сокращение издержек за счет приближения производства к месту добычи сырья, сбыта, дешевой рабочей силы.

Недостатки дивизиональных структур:

- рост затрат на управленческий аппарат;

- дублирование функций;

- усложнение контроля за работой филиалов.

Проектная структура управления основана на необходимости управления конкретными видами работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов (рис. 7.12). Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации внешних или внутренних проектов. Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура расформировывается, и её сотрудники или переходят в новую проектную группу, или увольняются. Примером являются научно-производственные объединения (НПО).

Преимущества:

- концентрация усилий на решении одной задачи;

- создание и роспуск команды в короткие сроки;

- усиление личной ответственности руководителя проекта за результат.

Недостатки:

- необходимость дробления ресурсов;

- снижение возможностей карьерного роста из-за неустойчивости структуры.

Матричная структура управления основана на двойном подчинении работника: своему непосредственному руководителю и руководителю проекта (рис. 7.13). В матричных структурах у руководителя проекта работники могут быть двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. В тоже время многие компании эффективно используют матричные структуры, т.к. они позволяют лучше использовать сотрудников, перемещая специалистов в различные подразделения. Пример: НПО, организации, реализующие программы реконструкции.

Преимущества:

- сокращение сроков выполнения работ;

- более гибкое перераспределение ресурсов;

- улучшение взаимодействия различных специалистов, входящих в одну проектную команду.

Недостатки:

- недостаток полномочий у руководителей проектов (по отношению к руководителям подразделений);

- увеличение конфликтов;

- внедрение структуры требует длительной подготовки.

Г Мицберг назвал проектные и матричные структуры адхократическими структурами и дал их подробное описание. Эти структуры основаны напринципах взаимного согласования; ориентированы на разработку сложных инноваций за счет объединения специалистов разных профессий в adhoc (специальные) проектные команды (рис. 7.14).

Подытоживая вышесказанное, можно выделить два основных преимущества адхократии:

- быстрая адаптация в сложной, динамичной внешней среде;

- возможность осуществления сложной инновационной деятельности.

К недостаткам можно отнести:

- неопределенность;

- затратность;

- склонность к нецелесообразным превращениям в другие конфигурации.

Сетевая структура управления основана на принципах конкуренции и кооперации: объединение на ограниченное время неоднородных ресурсов с различным территориальным и организационным размещением (рис. 7.15). Пример: добывающие компании; компании, работающие в области научно-технической, строительной сферы.

Разновидности:

- квазииерархическая – в центре сети – крупная компания, поручающая более мелким выполнение различных задач;

- полицентрическая – сеть одинаковых по размеру компаний (как правило, 2-3 средние компании), поддерживающих устойчивость друг друга на рынке.

Преимущества:

- повышение адаптации к возможностям рынка;

- концентрация на приоритетных областях;

- сокращение затрат;

- привлечение лучших партнеров.

Недостатки:

- отсутствие непосредственного контроля со стороны брокера за работой звеньев цепи;

- усложнение управленческой деятельности;

- снижение лояльности персонала.

 

48. Видение, миссия, цели, стратегия организации и их взаимосвязь.

 

Видение – образ будущего состояния организации. Оно формируется на основе опыта, знаний и интуиции высших менеджеров, анализа тенденции развития экономики, отраслей, регионов. Видение организации объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, к чему она стремится и какой она должна быть.

Миссия – общественное предназначение компании, ее место в системе бизнеса. Миссия обозначает статус компании, общие направления и принципы деятельности.В отличие от видения миссия характеризует в большей степени “настоящее” организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов. Видение - это будущее, миссия - это настоящее, устремленное в будущее, это связь настоящего и будущего. Миссия задает направление развития компании.Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Основные элементы миссии:

• продукты и услуги компании;
• структура потребностей, группы потребителей;
• применяемые технологии;
• конкурентные преимущества;
• главные ценности компании;
• социальная ответственность перед обществом и своими работниками.

 

Цели – состояние отдельных характеристик компании, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность.Цели описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна по структуре и управляемости.

Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз и тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными,измеримыми, достижимыми, совместимыми исогласованными между собой (взаимно поддерживающими друг друга), а также ограниченными во времени.

Классификация целей:

• в зависимости от временного интервала, необходимого для их реализации, цели подразделяются надолгосрочные (перспективные) и краткосрочные (тактические);
• по комплексности их постановки – на общие (для организации в целом) и частные (для отдельных сотрудников);
• по уровню обоснования – на научно обоснованные и эмпирические (опытные);
• по степени достижения результата – на промежуточные (по основным этапам или переделам производственного цикла) и конечные (по окончании всего производственного цикла).

 

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей.

И. Ансофф выделил следующие отличительные особенности стратегии:

• Процесс выработки стратегии обычнозаканчивается установлением общих направлений, укрепляющих позиции компании;
• При достижении желаемых результатов необходимость в стратегии отпадает;
• При формулировании стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые она откроет;
• При разработке проектов на основе стратегии необходимо рассматривать альтернативы и использовать обратную связь;
• Для отбора проектов применяются ориентиры (цели) и стратегии (средство их достижения), которые могут быть взаимозаменяемы. Например, доля рынка – цель и стратегия (концентрированного роста).

 

49. Сущность и классификация функций управления.

 

Функции управления – это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.

Функции управления делятся на две группы: – общие (основные); – специальные.

1. Предвидение и планирование (от фр. прозорливость) – “изучение будущего и набросок плана действия”. А.Файоль считал, что процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен “оценивать будущее и предвидеть его”. Сущность планирования состоит в реализации возможности оптимального использования ресурсов. Интересно, что А.Файоль в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. Эта идея А.Файоля была успешно реализована в США при выходе из “великой депрессии” и в СССР при индустриализации страны (1928-1932 гг.) и организации работы народного хозяйства в период Великой Отечественной войны 1941—1945 гг. Можно привести и другие примеры национальных планов государств, особенно после второй мировой войны (Япония, Германия и т. д.).

Планирование – обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

2. Среднесрочное планирование производится на среднем уровне управления, где определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач (регулирование деятельности на основе нынешних факторов успеха). В основу этого вида планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании. Методы: CVP-анализ (анализ соотношения “затраты (Cost) – объем (Volume) – прибыль (Profit)”), АВС-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход), XYZ-анализ. Горизонт планирования – от 1 года до 5 лет.

3. Оперативное планирование осуществляется на низовом уровне управления. Это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ (регулирование результата). Методы: анализ структуры объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, анализ скидок, функционально-стоимостной анализ и т.д. Горизонт планирования – до 1 года с детализацией по месяцам.

Организация представляет собой формирование структуры и процессов системы как способа наиболее эффективной реализации плана. Другими словами, происходит структуризация компании – установление упорядоченности элементов и процессов между ними.Менеджмент при выполнении функции организации выстраивает двойной механизм: а) социальный – близости людей по ценностным ориентациям и б) технический – в виде установления правил взаимодействия и регламентов управления процессами в организации. Развитие этих механизмов связано отношениями взаимовлияния. Они развиваются вместе, предполагая баланс в развитии и создавая единую социально-экономическую систему.

5. Руководство – “поддержание активности в среде персонала”. Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путем отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи подчиненными. Организация выполнения задачи может осуществляться посредством примера, знания о деле, знания о подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким способом руководитель поддерживает высокий уровень активности, используя формулирование миссии организации. Эта функция основана на власти и без нее осуществляться не может. Более подробно отношения власти и лидерства будут рассмотрены в п. 8.6.

6. Координация – “работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя”. Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках осуществления непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения. Поэтому становятся необходимыми координация усилий, “спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий”. Это может быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

7. Контроль — “наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями”. А.Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.

Контроль представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям.

 

50. Прогнозирование и планирование в управленческой деятельности: сущность, этапы, виды. Стратегическое и оперативное планирование.

 

1. Предвидение и планирование (от фр. прозорливость) – “изучение будущего и набросок плана действия”. А.Файоль считал, что процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен “оценивать будущее и предвидеть его”. Сущность планирования состоит в реализации возможности оптимального использования ресурсов. Интересно, что А.Файоль в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. Эта идея А.Файоля была успешно реализована в США при выходе из “великой депрессии” и в СССР при индустриализации страны (1928-1932 гг.) и организации работы народного хозяйства в период Великой Отечественной войны 1941—1945 гг. Можно привести и другие примеры национальных планов государств, особенно после второй мировой войны (Япония, Германия и т. д.).

Планирование – обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Этапы планирования:

1. Составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Если рассматривать более широко, то прогнозирование состоит из двух групп задач: 1) анализа (выявление причинно-следственных связей возникновения и развития каких-либо явлений) и 2) собственно прогнозирования (разработка модели будущего или желаемого состояния или поведения управляемого объекта и программа достижения этого состояния).

2. Определение стратегических целей. Установка ориентиров деятельности: видения, миссии, комплекса целей. Иногда предшествует анализу среды.

3. Стратегический анализ. Сравнение целей с факторами внешней и внутренней среды; определение разрыва между ними; разработка стратегических альтернатив (ограничители: цели, возможности организации, внешние условия, доступность ресурсов). Методы: SWOT- и PEST-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси; анализ конкуренции (5 сил Портера); анализ потенциала предприятия; сценарный метод.

4. Выбор стратегии и ее проработка.Он предусматривает выявление таких целей развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише (создание условий для развития будущих факторов успеха).

5. Формирование стратегического плана, который представляет собой систему взаимосвязанных показателей, объединенных общей целью и увязанных по срокам и ресурсам. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии. Горизонт планирования – более 5 лет.

 

3. Оперативное планирование осуществляется на низовом уровне управления. Это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ (регулирование результата). Методы: анализ структуры объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, анализ скидок, функционально-стоимостной анализ и т.д. Горизонт планирования – до 1 года с детализацией по месяцам.

1. Реализация планов.

2. Контроль результатов.

Этапы 8 и 9 создают предпосылки для формирования новых планов.

 

51. Организация как функция управления. Принципы и формы организации производственных процессов.

 

Организация как функция управления - формирование структуры и процессов системы как способа наиболее эффективной реализации плана.

Функция управления – совокупность повторяющихся управленческих действий, объединенных единством содержания.

 

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи организации:

• • формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
• • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
• • обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основные принципы организации

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации.

• – Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели.
• – Эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.
• – Устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.
• – Непрерывное совершенствование. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений.
• – Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.
• – Объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных.
• – Безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных.
• – Соразмерность ответственности данным полномочиям.

 

Исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

• – Приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
• – Комбинирование. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

 

52. Функция контроля: сущность, критерии, виды и этапы. Контроллинг как интегрированная система поддержки принятия управленческих решений.

 

Контроллинг – система управления достижением целей на предприятии на основе координации и рационализации управленческой деятельности, создания системы информационной и консультационной поддержки управленческих решений. В англоязычных странах применяется термин “управленческий учет” (managerialaccounting). Термин “контроллинг” пришел в Россию из Германии.

Цели контроллинга – снижение финансовых потерь; своевременная адаптация предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде; сохранение и эффективное использование всех ресурсов и потенциала предприятия.

Структура контроллинга включает: установление целей, планирование, управленческий учет, коммуникации, мониторинг, контроль, анализ планов, результатов и отклонений.

В процессе контроллинга определяются эффективность и целесообразность использования ресурсов для достижения поставленных перед организацией задач, альтернативы возможных действий.

Виды контроллинга:

1. Стратегический контроллинг оценивает: ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. Охватывает 4-5-летний период. Цель – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха, отслеживание движения предприятия к стратегической цели.

2. Оперативныйконтроллинг оценивает эффективность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Цель – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты – прибыль”, обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

3. Мотивация — процесс побуждения работников к трудовому поведению, ограниченному внутренними и внешними факторами (личностные качества, профессиональные навыки, восприятие, производственная ситуация) через удовлетворение потребностей. Задача руководителя — применить теорию мотивации на практике, причем чаще себя оправдывают простые методы. Признание заслуг работника (через дополнительную оплату, продвижение по службе) редко оказываются неудачным шагом. Успех стимулирует человека, поэтому высокие, но достижимые цели, регулярные отчеты, похвала, награды дают новый импульс и стимул для работы коллектива.

На практике применяются нижеперечисленные теории мотивации:

• Содержательные – установление потребности работников и определение оптимального для них соотношения внутреннего и внешнего вознаграждения (А.Маслоу, К.Альдерфер, Д.Мак-Клелланд);
• Процессуальные – установление вероятности наступления ожидаемого от работника поведения при различной степени удовлетворения потребностей (В.Врум, С.Адамс, К.Скиннер, Л.Портер – Э.Лоулер);
• Параллельные – создание оптимальной системы стимулирования труда на основе определения одновременного влияния отдельных видов деятельности на удовлетворение различных групп потребностей (К.Левин, Д.Роттер, Г.Келли).

 

53. Мотивация деятельности человека: понятие, механизм осуществления.

 

Мотивация — процесс побуждения работников к трудовому поведению, ограниченному внутренними и внешними факторами (личностные качества, профессиональные навыки, восприятие, производственная ситуация) через удовлетворение потребностей. Задача руководителя — применить теорию мотивации на практике, причем чаще себя оправдывают простые методы. Признание заслуг работника (через дополнительную оплату, продвижение по службе) редко оказываются неудачным шагом. Успех стимулирует человека, поэтому высокие, но достижимые цели, регулярные отчеты, похвала, награды дают новый импульс и стимул для работы коллектива.

На практике применяются нижеперечисленные теории мотивации:

• Содержательные – установление потребности работников и определение оптимального для них соотношения внутреннего и внешнего вознаграждения (А.Маслоу, К.Альдерфер, Д.Мак-Клелланд);
• Процессуальные – установление вероятности наступления ожидаемого от работника поведения при различной степени удовлетворения потребностей (В.Врум, С.Адамс, К.Скиннер, Л.Портер – Э.Лоулер);
• Параллельные – создание оптимальной системы стимулирования труда на основе определения одновременного влияния отдельных видов деятельности на удовлетворение различных групп потребностей (К.Левин, Д.Роттер, Г.Келли).

 

54. Содержательные теории мотивации.

 

Содержательные теории мотивации – это, прежде всего, попытка выявить потребности, побуждающие людей к действию, в частности в рабочей среде. Базой для современных концепций мотивации стали работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.