Линейная карта распределения ответственности по внедрению смк

Элементы организационной структуры / Наименование процессов

Генеральный директор

Главный инженер

Главный конструктор

Главный технолог

Зам. по сбыту и маркетингу

Нач. отдела маркетинга

Зам. по МТС и производству

Нач. отдела снабжения

Нач. производства

Зам. по качеству

Нач. службы качества

Зам. по адм. вопросам

Анализ и планирование СМК

Р К

Р

и

и

Р

и

Р

и

и

О

У

Р

Внутренние проверки

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Управление записями

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Управление документами

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Анализ данных

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Управление несоответствиями

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Корректирующие действия

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Анализ требований к продукции

К

и

Р

Р

О

У

и

и

и

и

и

и

Планирование производства продукции

К

О

Р

Р

и

и

Р

и

и

и

и

и

Согласование требований и валидация СМК

К

и

и

и

и

и

и

и

и

Р К

О

и

Рис. 9.1. Оргструктура управленияАО “Петербургский тракторный завод”

Условные обозначения:

Р – принятие решений (утверждение с правом подписи);

П – подготовка решения с привлечением указанных в таблице отделов или должностных лиц;

У – участие в подготовке решения (подготовка отдельных вопросов);

С – согласование на стадии подготовки или принятия решения;

О – ответственность за исполнение решения (включая организацию исполнения решения);

И – исполнение решения;

К – контроль исполнения решений.

Рис. 9.2. Линейная карта распределения ответственности по основным бизнес-процессам

Линейная карта может быть использована как для построенияорганизационной структуры, так и для ее анализа. Карта позволяетиллюстрировать связи и взаимные контакты между участниками процесса решения задачи, закрепить все этапы выполнения функции законкретными подразделениями и должностными лицами, создать целостное представление о характере работ, закрепленных за ними, качественно оценить уровень их загрузки, исключить разрыв между этапами выполнения функций н дублирование функций. Линейная картаможет быть построена для организации в целом, функциональной подсистемы или отдельного подразделения.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) – его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);

2) задачи подразделения;

3) оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);

4) функции подразделения;

5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;

6) права подразделения (в пределах возложенных на него функций);

7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании – документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.Штатное расписание может быть составлено по следующей форме:

Наименование организации

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

Утверждаю штатный состав аппарата_______________________________

(наименование организации)

на _____ год в количестве ____ человек с месячным фондом заработной платы____ руб.,

согласно приложению.

_______________

(подпись руководителя)

Приложение

Код и наименование структурного подразделения	Код и наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад	Надбавки		Месячный фонд	Примечания
				персональные	прочие
1	2	3	4	5	6	7	8

Заместитель руководителя организации

или руководитель структурного подразделения _____________

(подпись)

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: “Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?” Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Маршрутной технологией называют установленный порядок выполнения функций или их этапов, основанный на принципах научной организации труда. Результатом разработки маршрутной технологии являются сводные карты технологических маршрутов, на основании которых осуществляют сбалансированное распределение задач и функций между основными подразделениями. Пример карты технологического маршрута производственного процесса приведен на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Карта технологического маршрута процесса восстановления деталей

Органиграмма – это схема, в которой отражается распределениепроцедур и их этапов между подразделениями, их структурными составляющими и отдельными работниками.Органиграммы разрабатывают для регламентации ответственности за отдельные этапы разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач,которые требуют взаимодействия многих звеньев и уровней управления.

Пример органиграммы приведен на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Фрагмент органиграммы нефтяной компании[47]

Документограмма – это графическая интерпретация процессовсоставления документов как по операциям формирования содержащейся в них информации, так и по операциям обработки самого носителяинформации (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Документограммаформирования приказа

Инструктивно-методические материалы включают инструкции, руководства, методики выполнения определенных видов работ, которые состоят, как правило, из трех разделов: общие указания (раскрывают область применения и ссылки на нормативные документы), указания по выполнению работ (требования к квалификации работников, качеству материалов и технологической документации, порядок и последовательность проведения работ), требования к результатам работы, - и приложений. Пример структуры руководства по выполнению работ приведен ниже.

Руководство по выполнению сдвигоустойчивых соединений на высокопрочных болтах в строительных стальных конструкциях

1. Общие указания

2. Указания по производству работ

3. Требования к высокопрочным болтам, гайкам и шайбам

Приложение 1. Форма журнала контроля качества подготовки поверхностей соединяемых элементов и деталей

Приложение 2. Указания по работе на динамометрическом контрольном приборе ДКП-30М

Приложение 3. Форма журнала для записи результатов определения величин крутящего момента Мир на приборе ДКП

Приложение 4. Указания по контрольной тарировке ручных индикаторных и сигнальных ключей

Приложение 5. Форма журнала постановки высокопрочных болтов ручными ключами "по крутящему моменту"

Приложение 6. Определение расчетной площади сечения высокопрочного болта

Этап III – Внедрение: материально-техническая и социально-психологическая подготовка к внедрению; профессиональная подготовка управленческих работников; разработка системы стимулирования внедрения проекта; опытное внедрение; контроль его результатов; расчет фактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрению проекта.

План внедрения организационной системыдолжен включать мероприятия по внедрению организационных форм, порядок и сроки их осуществления с указанием ответственных исполнителей, оценку эффективности проекта.

Внедрение проекта может потребовать строительство новых корпусов и зданий или реконструкцию уже существующих, аренду новых площадей и помещений, закупку нового оборудования или модернизацию старого. Необходимо также предусмотреть затраты на обслуживание помещений и оборудование, срочный и плановый ремонт и т.д. Внедрение нового оборудования или модернизация уже имеющегося повлечет необходимость переобучения работников или повышения их квалификации. Обеспечение реализации проекта может потребовать переподготовку управленческого персонала или наем новых сотрудников. Здесь следует предусмотреть помимо затрат на обучение и подбор персонала затраты на исследование рынка труда и образовательных услуг. Любое нововведение вызывает в той или иной степени сопротивление в коллективе. Необходимо провести социально-психологическую диагностику, выявить лидеров и причины сопротивления. Здесь важно разработать программу по информационному сопровождению изменений с использованием внутренней сети коммуникаций.

Важным моментом обеспечения внедрения проекта является создание системы стимулирования реализации изменений, чтобы люди понимали, что поощряется не выполнение их обычных функциональных обязанностей, а их усилия по претворению нововведений в жизнь. Например, в ОК “РУСАЛ” были реализованы две программы вознаграждения за внедрение изменений, вызванных слиянием компании в 2007 г. с “СУАЛом” и глиноземными активами швейцарской компании Glencore:

• Долгосрочная пятилетняя программа мотивации сотрудников акциями Компании (LTIP), стартовавшая в 2010 году. В программе участвовали 217 человек, которые получили акциипятью траншами.

Программа мотивации за внедрение производственной системы (PSIP).Это трехлетняя программа, которая была запущена в 2013 году. В качестве участников были определено 123 сотрудника различных подразделений компании разного уровня, начиная от рабочих и мастеров, заканчивая управляющими директорами предприятий. Участникам программы было назначено вознаграждение акциями, которое было вручено тремя траншами в 2013, 2014 и 2015 годах.

 

35. Элементы проектирования организационной структуры: специализация, департаментализация, организационные связи и их координация, масштаб управляемости, количество иерархических уровней.

 

К элементам проектирования организационной структуры относят:

• разделение труда;
• департаментализацию;
• организационные связи и их координацию;
• масштаб управляемости;
• число иерархических уровней;
• распределение прав и ответственности;
• централизацию и децентрализацию;
• дифференциацию и интеграцию.

Рассмотрим подробнее эти элементы.

1. Разделение труда – обособление видов трудовой деятельности между подразделениями организации.

Цели разделения труда:

• Обеспечение максимальной эффективности труда на каждом рабочем месте при минимуме затрат;
• Достижение наиболее полного соответствия квалификации работников требованиям рабочих мест;
• Равномерная загрузка исполнителей;
• Улучшение условий труда и повышение его содержательности;
• Развитие персонала.

Горизонтальное разделение труда – разделение труда по видам работ (специализация), например, снабжение, сбыт, производство.

Вертикальное разделение труда – разделение работ по уровням иерархии в организации.

Выделяют также разделение труда по функциям (планирование, снабжение и т.д.), по степени сложности деятельности (особо сложные работы;высокой и повышенной сложности работы;средней сложности работы), по уровню квалификации исполнителей (например, ведущийспециалист, специалист I и II категории и без категории), по должностным группам (руководители, специалисты и технические исполнители (служащие)).

Требования к осуществлению процесса разделения труда:

• Равномерное распределение работы;
• Близость квалификации лиц, объединенных в подразделение;
• Незначительная дифференциация труда работников;
• Максимальное использование возможностей личности, расширение поля деятельности, обогащение труда;
• Автоматизация тяжелых, вредных и рутинных операций;
• Создание условий для общения.

В табл. 9.2 показаны преимущества и недостатки разделения труда.

Таблица 9.2.

Преимущества	Недостатки
Повышение качества выполнения работы	Усложнение процесса координации работы подразделений
Повышение управляемости работников	Практически не прослеживается вклад отдельного работника в конечные результаты предприятия
Улучшение коммуникации в организации	Снижение уровня удовлетворенности трудом
Упрощение процесса формализации работы

2. Департаментализация – выделение относительно обособленных подразделений в структуре организации.

Критерии формирования подразделений:

• численность работников (например, студенческие группы, отряд, бригада, батальон);
• время выполнения задания (например, проектно-целевая группа по аварийно-спасательным работам создается на период, необходимый для ликвидации аварии);
• функциональная специализация (например, отдел по управлению персоналом, бухгалтерия, отдел маркетинга);
• территориальное размещение (например, региональные филиалы и представительства);
• вид выпускаемой продукции (например, завод по производству холодильников);
• рынок сбыта (например, завод по производству детского питания, который ориентирован на возрастной сегмент рынка от 0 до 5 лет).

3. Организационные связи – необходимые и достаточные отношения между подразделениями. Выделяют:

• Вертикальные связи – связи, соединяющие иерархические уровни в организации и служащие каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
• Горизонтальные связи – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления; носят характер согласования (прямые контакты между руководителями, между сотрудниками смежных подразделений; целевые и проектные группы; координационные комитеты).
• Линейные связи – отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчиненными.
• Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. Например, инспектор по кадрам может запросить информацию в отделах о наличии вакантных рабочих мест, и руководители отделов должны ее предоставить.
• Формальные связи – отношения между различными должностями вне зависимости от того, кто их занимает.
• Неформальные связи – отношения между конкретными индивидами, объединяемыми общим кругом интересов.

4. Масштаб управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Узкий масштаб управляемости – минимальное количество подчиненных у одного руководителя; способствует усилению контроля за работой персонала и повышению оперативности обмена информации, но увеличивает затраты организации за счет роста иерархических уровней.

Широкий масштаб управляемости – максимально возможное число подчиненных у одного руководителя; снижает количество уровней иерархии, способствует развитию процесса делегирования полномочий и росту инициативы работников; однако ослабляет контроль за работой персонала и усиливает требования к руководителю.

Норма управляемости – оптимальное число работников, непосредственно подотчетных руководителю.

Факторы, оказывающие влияние на норму управляемости:

• важность выполняемой работы - способствует усилению контроля за исполнителями, а, значит, требует более узкого масштаба управляемости;
• уровень стандартизации трудовых процессов – высокий уровень позволяет увеличить норму управляемости и снизить контроль за работой персонала;
• уровень взаимосвязанности решаемых задач – высокий уровень также позволяет использовать широкий масштаб управляемости и делегировать полномочия;
• уровень профессиональной подготовки подчиненных – высокий уровень увеличивает норму управляемости за счет усиления самоконтроля и делегирования полномочий;
• уровень мотивации работников – низкий уровень способствует сокращению нормы управляемости и усилению контроля за работниками, использованию “ручного управления”;
• необходимость взаимных согласований – постоянные согласования усиливают контроль и снижают норму управляемости;
• личные способности менеджера и его стремление к власти – если руководитель придерживается демократического стиля управления, то он будет практиковать использование широкого масштаба управляемости, если авторитарного, то - наоборот.

5. Число иерархических уровней определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления.

Требования при проектировании:

1. Полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления;

2. Обеспечение минимально необходимого числа уровней;

3. Сокращение протяженности связей между подразделениями;

4. Рациональное сочетание административных и экономических методов управления;

5. Соблюдение нормы управляемости;

6. Сведение к минимуму административно-управленческих расходов.

В современных производственных организациях число уровней может достигать 12, в непроизводственных – 9.

6. Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности: “ёлочка” и “матрёшка” (рис. 9.6).

Система “ёлочка” построена на принципе единоначалия. Права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Эта система является основой бюрократической организации; отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня; позволяет легко найти ответственного за провал.

Система “матрёшка” – система двойного или множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящего руководителя. При этой системе создается распыленность прав и ответственности между уровнями управления, что практически не позволяет найти виновного за ошибку, зато дает возможность осуществлять тотальный контроль.