Выбор методов и определение показателей и критериев оценки

 

Эффективность организации определяется многими факторами, одним из краеугольных из которых является правильное использование человеческого ресурса. Но прежде чем его использовать, нужно грамотно его оценить. Особое значение оценка приобретает на этапе найма персонала.

По российским оценкам около 85% организаций исчезают с рынка товаров и услуг из-за плохой организации труда, руководства, оценки персонала, его деятельности – внутренних причин. Американские ученые пришли к выводу, что основной причиной ликвидации фирм является плохой менеджмент^[21]. Действительно, далеко не всегда руководителям удается валидно оценить персонал.

Оценка персонала – это система целенаправленных действий по диагностике сотрудников (кандидатов на рабочие места) и выявлении степени соответствия его профессиональных и личностных характеристик и возможностей требованиям организации, подразделения и рабочего места (должности).

В современных условиях характер оценки персонала зависит от многих факторов: размера организации, сферы ее деятельности, организационной структуры и корпоративной культуры, размерам и характеру деятельности службы управления персоналом и др.

Оценка персонала проводится для решения ряда проблем в системе управления^[22] на различных этапах управления персоналом. Для качественного замещения вакантного места – на этапе подбора и расстановки персонала; в рамках повышения эффективности менеджмента – для улучшения подготовки руководителей, повышение их профессиональной компетентности и уровня управленческой культуры; для более динамичного развития организации и персонала – аттестация персонала. Важным и сложным элементом управления персоналом любой организации является сокращение персонала. Здесь тоже необходимо проводить оценку сотрудников.

Периодичность проведения оценки персоналом может быть различной, и она определяется нормативно-правовыми актами как федерального, так и регионального, местного уровней, а также локального – на уровне организации. Линейный менеджмент, кроме того, может проводить свою оценку ежедневно, по выполнению поставленных задач и т.д.

Оценка персонала организуется и проводится службой управления персонала с привлечением линейного менеджмента. Кроме того, может быть использован ресурс кадровых организаций, предоставляющих услуги на рынке HR-менеджмента. Персонал может оцениваться комплексно или по отдельным элементам:

· Оценка личностных и общепрофессиональных качеств – выявляются основные качества кандидата на замещение вакантного места или сотрудника как личности, общий уровень развития и знания сферы деятельности по профессии; выявляется мотивационный профиль персонала. На основе этого составляется профессионально-психологический портрет, который сопоставляется с многоуровневым эталон – соответствие корпоративной культуре организации, возможность адаптации к социально-психологическому климату коллектива структурного подразделения, а также характеру выполнения функций по предполагаемому рабочему месту (рабочим местам) или должности (должностям).

· Оценка квалификации – проводится для выявления степени соответствия кандидата на замещение вакантного места (персонала) по знаниям, умениям, навыкам, компетенциям, заложенным в требования рабочего места (должности), включая возможности карьерного роста.

· Оценка результатов труда – производится оценка в соответствии с заданными показателями результативности и (или) эффективности по данной должности (рабочему месту), а также в составе коллектива (структурного подразделения), организации в целом.

Таким образом, в синтетическом ключе цели оценки персонала можно представить в следующем виде (рис. 5.16)^[23]:

 

 

Рис. 5.16. Цели оценки персонала

 

В научной литературе описывается большое количество способов и методов оценки деятельности персонала. Дать характеристику и описать все существующие методы практически невозможно, тем более, что с течением времени появляются новые и совершенствуются существующие. Поэтому целесообразнее получить системное представление о способах оценки персонала, то есть рассмотреть их структуризацию и классификацию. На рис. 5.17 представлена классификация методов оценки персонала, обобщающая и облегчающая их использование^[24]:

 

 

     

 

 

 

 

Рис. 5.17. Классификация методов оценки персонала

 

Выделяют прямые методы оценки, направленные на оценку результатов деятельности сотрудника в стандартных условиях, что не требует участия работника в процедуре оценки. При использовании косвенных (опосредованных) методов, оценка труда происходит в специфических условиях и ситуациях, специально созданные для оценки профессиональных качеств сотрудника.

Количественные методы также необходимы в оценке персонала и рассматриваются как формализованные и массовые. Формализация проявляется в направленности на изучение и анализ четко определенных переменных, заданных заранее, и их количественном измерении.

К количественным прямым методам относятся заданная балльная оценка достижений и ошибок работников, свободная балльная оценка работников по установленной шкале, графическое представление уровня качеств работников, групповая и экспертная оценка работников, количественная самооценка деятельности и личности работника.

К количественным косвенным методам оценки можно отнести количественную оценку свойств личности работника с помощью опросника и метода тестов (количественную оценку успешности решения ряда интеллектуальных и других задач).

К комбинированным прямым методам относятся суммирование оценок за определенный уровень частоты проявления того или иного качества работника, заданная группировка работников по различным факторам, ранговое сравнение работников друг с другом по определенным критериям, попарное сравнение работников по совокупности оценочных факторов.

К комбинированным косвенным методам относятся оценка работников с помощью деловых игр, решение условных проблемных задач и ситуаций, выбор способа действия работника, находящегося в конкретной производственной ситуации.

 

 

 

 

 

Рис. 5.18. Традиционная классификация методов оценки персонала

 

Нередко в научной литературе встречается другая классификация методов оценки персонала, которая носит название традиционной. На рис. 5.18 представлен вариант такой классификации^[25].

Эффективность любой технологии оценки персонала зависит, прежде всего, от четкости выбранных показателей и критериев их оценки. А вот здесь возникает много вопросов. У нас широко распространена система оценки персонала методом 360 градусов. Однако сомнительно, что совокупность субъективных оценок окружения человека сможет стать объективной. Наши программы по обучению не так давно проходили общественную аккредитацию. Так вот, нас проверяли по 264-м показателям, которые были сгруппированы в 15 критериев. Это как можно себе представить?

Проблемы, скорее всего, возникают потому, что показатель - это русское слово, а наши проверяющие не привыкли общаться по-русски. Показатель от слова показывать – это характеристика процесса (объекта, явления), которую можно измерить. Наиболее близко к нему иностранное слово индикатор (indicator). Крите́рий (др.-греч. κριτήριον — способность различения, средство суждения, мерило) — признак, основание, правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям (мере). Кстати, в той общественной аккредитации на 264 показателя практически не было определено ни одного критерия. Например, для такого показателя, как проведение мастер-классов, не устанавливалась норма, не определялось, сколько необходимо их провести и за какой срок для получения какой оценки. В результате доминировала полная субъективность.

Такие же проблемы характерны и для процедур аттестации преподавателей вузов, оценка деятельности проводится на основе собственных или заимствованных методик. Их недостатками зачастую является громоздкость, неудобство, отягощение большим количеством анкет, форм, рейтинг-листов и т.д.^[26]

Тем не менее, существуют сравнительно устоявшиеся подходы к формированию показателей в сфере оценки персонала. В соответствии с ними, показатели позволяют оценить, как деятельность всех сотрудников, коллектива, организации общественно-трудовой или организационно-социальной системе, так конкретного работника (должность): поведение, трудовую деятельность.

Различают «жесткие» и «мягкие» показатели оценки персонала. «Жесткие» показатели предполагают четкий формальный подход. Они легко измеримы и дают возможность экспертам достаточно объективно и точно измерить заданные качественные и количественные характеристики. «Мягкие» показатели носят в большей степени субъективный характер и зависят от квалификации и личных симпатий (антипатий) эксперта.

Применять показатели необходимо придерживаясь определенных правил^[27]: не следует брать за основу только один показатель или какую-нибудь группу показателей. И второе – важно назначать такое число показателей, чтобы они позволяли всесторонне оценить сотрудника и при этом не перегружали процесс оценки. Любая оценка должна носить взвешенный, комплексный и объективный характер

В данной интерпретации показатели профессионального поведения состоят из показателей непосредственного профессионального поведения и факторов достижения результатов труда.

Сущность показателей непосредственного профессионального поведения заключается в способности принятия управленческих решений, дополнительной ответственности, нагрузки, коммуникабельность, стремление к социальному взаимодействию и др. К факторам достижения результатов труда следует отнести мотивацию, способность и готовность к выполнению служебных обязанностей (трудовых функций) в качестве руководителя, а также исполнителя как на рядовых должностях, так и управленческих в достижении целей организации, направленных на конкретный конечный результат. Данный показатель позволяет более четко понять роль и место каждой должности в системе получения конечного результата и, прежде всего, прибыли.

Оценка производственной деятельности включает три блока^[28]: результат деятельности, качество работы и профессионализм. Руководители и рядовые сотрудники оцениваются по разным показателям (критериям). Например, для руководителей результаты (результативность) деятельности дополнительно включает такие аспекты, как личный вклад в выполнение планов подчиненного подразделения (организации), новых технологий, совершенствование системы мотивации и стимулирования, условий труда и др. Для сотрудников качество работы оценивается через своевременное безошибочное выполнение поставленных задач в соответствии с заданными требованиями. Профессионализм, в целом, для обеих групп оценивается через опыт работы, квалификацию, разряды, сложность заданий, обоснованный риск, самостоятельность в принятии решений и др.

Личностные качества включают более широкий спектр специфики и особенностей, связанных с конкретным человеком. Однако есть и общие качества, которые сводятся в группу показателей. Тем не менее, при оценке личностных качеств субъективизм нередко выходит на первый план, что приводит к нарушению ранее определенных правил оценки сотрудника. Даже в составе комиссии порой не удается объективно оценить личностные качества персонала. Здесь в качестве основных факторов могут выступать авторитет руководителя, личные симпатии и неприязнь, удачное взаимодействие или «старый» конфликт, некорректное или слишком свободное поведение на корпоративе и др. Сам руководитель, постоянно наблюдая за подчиненным нередко поддается соблазну добавить положительных характеристик при условии, что это работник ранее выполнял его личные поручения. Это все приводит к субъективной картине при оценке у персонала личностных качеств.

Тем не менее, существуют подходы и технологии, минимизирующие субъективизм в оценке личностных качеств. На Западе они по-разному трактуются и называются. Но есть и общее – это совокупность приемов, способов, методов по оценке эффективностью работы и (или) управлению эффективностью работой. К ним относятся: performance evaluation (оценка выполненной работы); performance review (обзор эффективности работы); performance summary (краткое резюме эффективности работы); performance appraisal (оценка эффективности работы); performance management report (отчет по управлению эффективностью работы) и др.

В настоящее время все чаще отдельные методики объединяют в системы оценки. Например, система управления результативностью - Management by Objectives (MBO). В рамках этой системы разрабатывается единый стандарт оценки персонала по задачам (их весу, планируемые и фактические показатели и единиц измерения). Все задачи должны быть измеримы по заданным показателям. В конце планируемого отрезка времени происходит оценка деятельности персонала по отдельным задачам и всего плана за отчетный период. Оценку проводит сотрудник и его руководитель.

Другая система оценки - Performance management – помимо оценки результатов, учитывает личные качества персонала, за счет которых был достигнут данный результат. Несомненно, для HR-управленцев это более корректная и валидная система оценки персонала, так как позволяет не только выявить результативность, но и определить за счет чего был достигнут этот результат.

В целом, для оценки персонала существует большое количество методов, использование которых обусловлено спецификой деятельности организации. Для облегчения процедуры оценки персонала, используются средства автоматизации, то есть специальные программные продукты. Однако в настоящее время таких программ мало, это бесспорно является проблемой современного общества, так как использование таких программ значительно повышает эффективность и качество оценки персонала.

 

5.6. Эволюция метода 360⁰ в технологию оценки «Пять+»

 

Существует много методов оценки персоналом, которым присущ довольно высокая степень субъективизма. Это отрицательно сказывается на результатах оценки персонала. Попытки снижения субъективизма в оценке идут по различным направлениям. Увеличение объема оценочных процедур ведет к усложнению метода и увеличению материальных затрат на него. Одним из путей снижения дороговизны эффективных методов оценки является метод 360 градусов. Повышение валидности в этом методе осуществляется за счет привлечения руководителей и специалистов в области управления персоналом, а надежности и всесторонности – участие в оценке сотрудника его коллегами, партнерами, клиентами… Все это снижает субъективизм экспертов. В данном методе существенную роль играет первый этап – определение показателей и критериев оценки персонала. При этом важно делать различия в оценке должностей различного статуса, уровня управления. Для каждой должности разрабатывается эталон со своими знаниями, умениями, навыками, компетенциями и индикаторами их оценки. Разрабатываются опросники, анкеты и методика проведения оценки персонала. Дальнейшая процедура упрощается для всех групп экспертов в действиях на следующем этапе – оценке персонала. Впоследствии происходит сбор, обобщение, систематизация полученных результатов и принятие решения по ним. При этом данные всех экспертных групп имеют равные весовые характеристики в оценке сотрудника и результатов его деятельности. Этим существенно снижается субъективизм оценочных процедур. Для повышения качества данной методики целесообразно проинформировать как оцениваемых сотрудников, так и экспертов в порядке оценки, значимости проводимых действий для сотрудника, организации и экспертов.

В конечном счете, в методике 360 градусов происходит системный сбор информации об эффективности работы конкретного сотрудника, его вкладе в достижение конечных целей организации, а также при необходимости и отдельного подразделения.

Для повышения надежности оценки, достоверности полученных результатов для принятия целесообразного решения важно привлекать в качестве экспертов сотрудников не только подразделения, где работает оцениваемый сотрудник, но и других структурных подразделений. В некоторых случаях можно прибегать к помощи в оценке персонала средства массовой информации, руководителей других направлений бизнес-деятельности и уровней, потенциальных клиентов… При наличии ограниченного времени к методике 360º привлекаются только ближнее окружение работника – его руководитель, специалист HR-сферы, коллеги по структурному подразделению, подчиненные (если есть), реальные клиенты.

Для обработки данных используются компьютерные, автоматизированные системы. Иногда обработка данных производится вручную.

По характеры привлекаемых экспертов определяются потоки информации, которые условно делятся на внешние и внутренние. Для организаторов оценки персонала по методу 360º важны все источники информации (рис. 5.19). Но к полученной из них информации нужно подходить взвешенно и осторожно. Целесообразно проверять получению информацию по дублируемым каналам.

На стартапе необходимо четко понимать цель: зачем вы проводите проект по оценки 360 градусов и придерживаться ряда принципов (таблица 5.8). Не привязывать результаты первых проектов к кадровым решениям и системе мотивации. Соблюдение максимальной конфиденциальности данных для участников проекта. Уделить максимальное количество времени по снятию сопротивления у участников проекта. Разработать четкие, всем понятные критерии оценки, включая шкалу оценки. Простой и понятный алгоритм сбора и обработки результатов. Простой и доступный отчет для оцениваемого сотрудника.

 

 

Рис. 5.19. Источники информации для обратной связи 360 градусов в России

 

В настоящее время эволюция метода 360⁰ привела к технологии оценки «Пять+». Рассмотрим ее на примере технологии оценки административно-хозяйственного персонала. Российского государственного социального университета (РГСУ). Встав перед необходимостью существенно повысить эффективность работы ВУЗа новое руководство университета начало с упорядочения, оптимизации и разработки системы оценки своего административно-хозяйственного персонала. Рабочей группой был внимательно изучен опыт в этой сфере отечественных и зарубежных ВУЗов, коммерческих организаций и государственных учреждений. При разработке технологии оценки за основу был взята система оценки «Пять+» Сбербанка РФ, которая разрабатывалась одним из членов рабочей группы университета.

Рабочей группой был внимательно изучен опыт в этой сфере отечественных и зарубежных ВУЗов, коммерческих организаций^[29] и государственных учреждений. Среди применяемых экспертно-интуитивных методов прогнозирования систем управления следует выделить метод экспертных оценок и его разновидности – метод «Дельфи» и метод SWOT-анализа; метод мозгового штурма и метод синектики^[30]. Кроме того, использовались методические рекомендации по определению показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих Совета Федерации РФ^[31].

 

Таблица 5.8