Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Раздел 2. Основы деловой оценки, адаптации и высвобождения персоналаСодержание книги
Поиск на нашем сайте
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Раздел 2. Основы деловой оценки, адаптации и высвобождения персонала ХРЕСТОМАТИЯ Направление подготовки Степень выпускника Бакалавр Формы обучения: Очная Заочная Москва 2015 Составитель Кириллов Андрей Владимирович, д.и.н., профессор, заведующим кафедрой управления персоналом, документоведения и архивоведения РГСУ.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Раздел 2. Основы деловой оценки, адаптации и высвобождения персонала ХРЕСТОМАТИЯ
В хрестоматии приводятся тексты, раскрывающие материал, необходимый для успешного усвоения второго раздела учебной дисциплины «Управление персоналом».
СОДЕРЖАНИЕ Роль оценки персонала в управлении Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин. – М.: Издательство РГСУ, 2015.
Методы оценки персонала Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006 Таблица 5.2 Инструментарий определения экономической эффективности
Во-вторых, изменения должны соответствовать корпоративной культуре компании. Проводимые изменения вряд ли будут успешными, если сотрудники не готовы к изменениям; планируемые нововведения не полностью соответствуют базовым ценностям компании; недостаточный уровень компетентности топ-менеджеров. В-третьих, неприемлем дефицит уважения и доверия к сотрудникам; отсутствие культуры диалога между руководством и подчиненными; не готовность руководителей линейного уровня брать на себя ответственность. Понимание менеджерами того, что система обязывает их нести ответственность за не достижение целей и показателей, является основной причиной сопротивления при ее внедрении. В-четвертых, важно отсутствие напряженной атмосферы в организации, высокого уровня конфликтности. Перед внедрением системы необходимо выявить и устранить причины конфликтности. Иначе проблемы могут быть усугублены нововведениями. В-пятых, зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания. При внедрении системы необходимо наличие статистики показателей или, еще лучше, их динамики изменения. При внедрении новых ключевых показателей эффективности весьма проблемная ситуация сложилась в РГСУ, в частности на факультете Социального управления и социологии. Доведенные до профессорско-преподавательского состава ключевые показатели эффективности рядом педагогов не были взяты за основу дальнейшего развития. При оценке их деятельности за истекший период выяснилось, что эти педагоги не эффективны в соответствии с требованиями новой системы оценки труда через введенные KPI и заключать с ними на значительно пролонгированный срок контракт администрация не желает ввиду объективных причин. Причем в большей степени это коснулось ранее наиболее защищенной категории педагогов – докторов наук. Для планомерного перехода к использованию KPI на этапе разработки системы важно придерживаться ряда принципов (рис. 5.8).
Рисунок 5.8. Основные принципы разработки KPI
Принцип партнерства (социального партнерства) предполагает установление четкого взаимодействия между сотрудниками компании, работодателем, профсоюзами, потребителями товаров и (или) услуг, обществом, на территории которого размещается производство данной организации с учетом выполнения требований экологии. При этом важно соблюдать интересы всех взаимодействующих сторон при подготовке и проведении перемен, разработке стратегии. Второй принцип – это сосредоточение усилий на главных задачах или перенесения усилий на главное направление. Повышение производительности труда требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии». Здесь важно грамотно делегировать им полномочия для принятия срочных важных решений и их выполнение, от реализации которых зависит существенная прибыль, имидж компании. Кроме того, при внедрении новой системы ключевых показателей эффективности нужно создать эффективную поддержку тем сотрудникам, которые не обладают необходимыми и достаточными организационными способностями для быстрой адаптации к новой системе оценки. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности необходим для комплексного, поступательного и синхронного движения вперед всей организации по внедрению избранной системы ключевых показателей эффективности. Систему отчетности нужно преобразовать, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений. При этом она будет видоизменяться и корректироваться в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд. Следующий принцип - согласование производственных показателей со стратегией. Заданные показатели эффективности должны пронизывать весь производственный процесс, выводя каждое рабочее движение, операцию на конечный результат. Только тогда возможно повысить производительность труда на базе ключевых показателей эффективности и повысить конкурентноспособность организации. В различных сферах деятельности есть свои особенности в определении ключевых показателей эффективности. В сфере управления персоналом менеджеры создают систему ключевых показателей эффективности, адаптированную к специфике конкретной организации. Тем не менее, в базовую систему показателей как правило включают два аспекта, особенно важных для отдела управления персоналом, его ресурсами - это «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество». Удовлетворенность сотрудников позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации, как частота и регулярность признания заслуг персонала (например, сколько раз работников выделяли среди других на этой неделе, в течение двух прошлых недель, в этом месяце). Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки. По-своему рассматривают процесс повышения эффективности организации в ООО «Леруа Мерлен Восток». Там были разработаны показатели результативности, которые позволили повысить качество работы персонала и его эффективность при достижении основной стратегической задачи: улучшение качества оказываемых услуг компании. Повышение ее конкурентоспособности во многом зависит от профессионализма специалиста, занимающегося подбором персонала. Кого он наберет, тот и будет или достигать цели организации или наоборот – будет мешать ее достижению. Среди основных показателей, позволяющих оценить результативность труда менеджера по подбору персонала, были выделены качественные и количественные показатели результативности. К качественным показателям были отнесены: - стаж сотрудника более 1 года (* - в случае, если сотрудник проработал в организации более 1 года, значит, сотрудник соответствует особенностям организации и, соответственно, менеджер по подбору персонала подобрал наиболее подходящего кандидата); - число сотрудников, прошедших испытательный срок (** – так как сотрудник прошел испытательный срок, значит, он соответствует требованиям организации); - количество вакансий, закрытых в срок (*** - с учетом сложности вакантной должности к общему числу открытых вакансий); - выполнение бюджета затрат на персонал (попадание «в рамки» бюджета, выделенного на подбор персонала; **** – например, если компания с помощью агентств, специализирующихся на подборе персонала, ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, либо при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае бюджет затрат на персонал может быть увеличен); К количественным показателям отнесены следующие: - количество резюме на одну и ту же вакансию (больше выбор кандидатов и, соответственно, больше шанс подобрать кандидата наиболее подходящего компании и соответствующего должности); - количество проведенных собеседований (***** - больше выбор кандидатов и, соответственно, больше шанс подобрать кандидата наиболее подходящего компании и соответствующего должности); - процент закрытия вакансий (чем больше вакансий закрыл менеджер по подбору персонала, тем более качественно и профессионально он работает (выше скорость работы), имеется в виду % вакансий, закрытых в срок с учетом сложности вакантной должности к общему числу открытых вакансий); - количество ресурсов, задействованных для привлечения кандидатов (****** – чем больше задействовано ресурсов, тем выше отклик кандидатов). В результате была выработана Модель ключевых показателей эффективности деятельности для должности менеджера по подбору персоналу в ООО «Леруа Мерлен Восток» (таблица 5.3). С помощью выделенных восьми ключевых показателей результативности производилась оценка деятельности менеджера по персоналу. Кроме того, использовались формулы для определения качества набранных сотрудников, укомплектованности персоналом.
Таблица 5.3 Количественные | Количество сотрудников со стажем более 1 года* | |||||||||||||||||||
| Количество сотрудников, прошедших испытательный срок** | |||||||||||||||||||||
| Количество вакансий закрытых в срок*** | |||||||||||||||||||||
| Выполнение бюджета затрат на персонал**** | |||||||||||||||||||||
|
Качественные | Количество резюме на одну и туже вакансию | ||||||||||||||||||||
| Количество проведенных собеседований | |||||||||||||||||||||
| % закрытия вакансий ***** | |||||||||||||||||||||
| Количество ресурсов, задействованных для привлечения кандидатов****** | |||||||||||||||||||||
| Результат: | |||||||||||||||||||||
Например, формула Одегова Ю.Г. для расчета укомплектованности персоналом:
К = Nф / Nп *100%
Где Nф – фактическое значение (среднесписочная численность);
Nп – плановое значение (среднесписочное численность).
Такой подход позволил ООО «Леруа Мерлен Восток» наладить процесс подбора персонала и через него эффективность самой организации.
Таким образом, применение ключевых показателей эффективности должно способствовать поддержке реализации корпоративной стратегии, трансформации расплывчатых стратегических идей в программные мероприятия, улучшению системы внешней отчетности, упрощению и повышению точности процесса планирования, совершенствованию процесса согласования целей, росту удовлетворенности трудом персоналом, повышению эффективности его деятельности. Необходимо обстоятельно подходить к разработке модели KPI. Руководство должно четко понимать, что это может занять много времени. Так же важно донести до сотрудников информацию о введении новой модели KPI, что это несет для них, иначе работники будут сопротивляться нововведениям и желаемого результата достигнуть будет сложно.
5.3. Проблемные вопросы внедрения системы грейдов должностей
Из российской истории хорошо известно, как непросто внедрялся табель о рангах Петра первого, определивший соотношение чинов по старшинству и последовательность чинопроизводства. Единственным регулятором службы стали личные заслуги и выслуги. Прежний подход, определявший статус по знатности рода или "породы", "отеческой чести", перестал действовать, чем вызвал возмущение российской элиты, достигшей верха и починавшей плоды долголетний борьбы за место под солнцем. Петровская "Табель о рангах" концептуально меняла ценность государственного служащего, всех подданных перед отечеством, государем и заставляла более эффективно выполнять служебные обязанности, служить России. Одновременно открывались новые возможности для реализации творческого и организаторского потенциала талантливым людям всех сословий, включая низшие, число которых было огромным.
В Советском Союзе руководство также стремилось создать систему мотивации и стимулирования, при которой оплата труда напрямую зависела от профессионализма работника, уровня подготовки. Начиная с 1968 г., во всех отраслях народного хозяйства действовал Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС). Впоследствии была создана Единая система классификации и кодирования информации (ЕСКК) Российской Федерации в которую гармонично вписан Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Эта система разрядов, учета квалификации сотрудника в определенном смысле может служить в определенном смысле прототипом грейдирования.
Действительно, изменившиеся условия производства, развитие рынков товаров и услуг, рынка труда вынуждают работодателей вести поиск более гибкой, прозрачной и «поворотливой» системы формирования организационно-штатной структуры неразрывно связанной с системами оценки персонала, мотивации и стимулирования, развития персонала и др. Возникает необходимость четко понимать как руководству, так и сотрудникам роль, место и ценность должностей для создания организацией конечного продукта – товара или услуги. Этот инструмент во взаимодействии с управлением талантами позволяет организации привлекать и удерживать квалифицированный персонал.
Зарубежные ученые и практики также стремились создать оптимальную систему, стимулирующую развитие персонала и организации, повышающую их на рынке товаров и услуг, на рынке труда. В результате был разработан грейдинг (от англ. grading - классификация, упорядочивание, сортировка). Из определений грейдирования, как представляется, можно выделить следующее: «Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации»[8].
Исходя из определения грейдинга, в нем есть схожие черты и понятия с российской тарификацией, но есть и различия. Ведь грейд – это в переводе на русский язык ранг, класс, уровень. Грейд определяет интервал значимости должности в определенных границах. Сама должность в организации имеет в целом конкретную роль, а также верхнюю и нижнюю границы оплаты труда. Но в грейдинге сотрудник более низкой по уровню должности, может получать вознаграждение выше, чем его коллега высшего ранга. Основное условие – выполнение задач, которые в большей степени повышают прибыль организации[9].
Технология грейдинга зародилась в США в начале 60-х годов XIX века. Одним из родоначальников этой технологии стал Эдуард Н. Хэй. Он разработал комплексную технологию оценки персонала, исходя из ряда заданных показателей и критериев. Она имеет свою методологию, хотя и не совсем простую, но, в целом, корректную и валидную и положительно зарекомендовала себя. Главное, что привлекает в грейдинге по Хэю – прозрачность, справедливость и в определенном смысле надежность. Эти качества технологии грейдинга привлекают внимание руководства многих компаний и позволяют ему более эффективно управлять персоналом, осуществлять организационное планирование, снижать скрытые издержки в бизнес-процессах. К осознанию этого пришли и в нашем университете.
Суть грейдинга в разных подхода и технологиях схожа: все уровни и должности (позиции) оцениваются по характеру их влияния на конечный результат организации, компании, ВУЗа. Для этого определяются показатели, которые могут реально связать значимость той или иной должности и эффективностью деятельности всей системы в различных отраслях экономики. Нередко это – степень ответственности, широта управления, уровень профессионализма, характер влияния на финансовый результат и др. В результате создается система взаимозависимых уровней и функций с иерархией, основанной на степени влияния должности на эффективность и результативность грейдируемой организации. Учитывая многовариантность действий и многофакторность воздействия на организацию, дополнительно создается "вилка" оплаты труда и дополнительных льгот и социальных гарантий.
Принципиально важно сопоставить внутреннюю значимость должностей для организации (внутренняя ценность) с их рыночной значимостью (внешняя ценность). Весьма важной, сложной и ответственной является задача корректно сравнить вес должности внутри компании и аналогами на рынке труда. Второй проблемой выступает внутренняя оценка должностей различных структур и сфер деятельности. Коммуникация и умение «договориться» в данном случае выходит на первый план. В конечном счете, создается система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образующих иерархию. В ней для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, компетенций, ответственности и вклада в общее дело.
Методы "Хэй Груп" и "Watson Wyatt".
Наиболее известными инструментами грейдинга являются методы "Хэй Груп" и "Watson Wyatt".
Технология (метод) грейдинга Эдварда Н. Хэя отличается тем, что им предложена система подстановочных таблиц, в которых мерилом полезности должности для организации является система взаимосвязанных показателей эффективности. В этом методе должность оценивается по ряду параметрв, объединенных в три фактора: know how, problem solving; accountability, под которые разработаны специальные оценочные таблицы.
Несколько по-другому построена система "Watson Wyatt". Данная технология (методика) сначала распределяет должности по категориям, а затем оценивает (измеряет, взвешивает) эти должности и распределяет по грейдам в "Grade Мар". В компании создается единая иерархия для всех должностей любых сфер бизнес-деятельности. Распределение по 25 ступеням этой системы происходит через оценку должности по 7 показателям (факторам), которые отражают основные функции всех должностей любой компании:
A. functional knowledge.
B. business expertise.
C. leadership
D. problem solving.
E. nature of impact.
F. area of impact.
G. interpersonal skills.
Процедура грейдинга включает в себя три этапа: определяется грейд компании, определяется категория (band), к которой относится должность и определяется грейд должности в категории. Заключительный этап является самым важным – именно на нем и определяется важность должности для организации через размещение в грейде.
Метод "Хэй Груп" универсален, "свободен от индустриальной составляющей", но работа с методом нелегка из-за сложного алгоритма и структуры таблиц. Метод "Watson Wyatt" ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих, и рядовых должностей. Именно поэтому он был взят за основу грейдинга руководящего состава и административно-хозяйственного персонала Российского государственного социального университета (РГСУ). В тоже время при разработке собственной технологии грейдинга использовались и методические рекомендации "Хэй Груп", в частности система проверки правильности найденного профиля (полный профиль переводится в "процентный", в котором сумма всех факторов составляет 100%, и сличается с табличным).
В целом, все технологии грейдинга призваны решать главные управленческие проблемы организаций, стремящихся повысить свою эффективность за счет грамотного использования человеческого ресурса. Несмотря на определенные различия, грейдинг имеет много общего. Во всех школах определяются грейды и значимость должности для организации. Характер и структура оплаты труда определяется исходя из их рыночной стоимости, им присваивается конкретный размер оклада – тариф. Кроме того, постоянно происходит анализ существующей системы и устранение недостатков, выявленных в ходе функционирования прогрейдированной организации.
Методы определения значимости должностей
Определение значимости должности внутри организации является краеугольным камнем грейдинга. Для достижения цели грейдинга используют аналитические и неаналитические методы (процедуры). К аналитическим грейдинговым процедурам относится сравнительный анализ, в рамах которого при помощи бальной оценки, факторного метода проводится оценка должности по различным показателям (факторам), баллам. В результате определяется ее вес в организации. Также используется метод экспертных оценок.
Неаналитические методы включают в себя: методы попарных сравнений, прямого ранжирования, классификации. И те, и другие процедуры полезны, но имеют как положительные, так и негативные стороны. Данные, полученные с помощью неаналитического подхода, сложно выразить в конкретных числах. Определяется только порядок расположения должностей. Аналитические методы более сложны в применении, но дают сравнительно четкую, объективную картину расположения должностей в грейде и в целом в "Grade Мар". Кроме того, они более затратны, так как требуют больше времени и привлечения дорогих высококлассных специалистов.
Широкое распространение на Западе получили специальные опросники. Обрабатывая их при помощи компьютерных программ или ключей эксперты получают сопоставимые описания должностей, их веса, критерии оценки результативности и квалификации, требования к кандидатам. Список таких методик достаточно широк, вот некоторые из них: PAQ, FJA, CMQ, JEI, MOSAIC, IJAS, OAI, CODAP, WPS, PMPQ, O*NET, Executive Checklist[10].
Это универсальные методики, разработанные для широкого круга должностей. Некоторые организации дополнительно заказывают у консалтинговых компаний специфические методы или разрабатывают их сами. Образцы подходов, решающих комплексные задачи грейдинга представляют методики ряда университетов США. Так в Университете штата Пенсильвания предлагается следующий опросник: «Перечислите 10 основных обязанностей данной должности, начиная с самой главной. Включите приблизительное процентное выражение времени, затрачиваемого на выполнение данных обязанностей, так, чтобы время, отводимое на выполнение одной задачи, не превышало 25%. Также определите, насколько важна каждая обязанность для данной должности по шкале от 1 до 5 баллов, при этом 1 будет отражать наименее важную обязанность, а 5 - наиболее важную»[11].
Каждая организация, принявшая решение о внедрении системы грейдинга, должна создать свой табель о рангах. Главной задачей при проведении грейдинга является создание такой системы, которая бы четко и прозрачно показывала роль и место каждого сотрудника в организации и распределение между ними "совместно заработанного блага". Прежде всего, это касалось тех, кто непосредственно приносит прибыль организации – зарабатывает деньги. Необходимо определить приоритеты в формировании справедливого и реального рейтинга должностей. Технология "Хэй Груп" нуждается в адаптации на российскую действительность.
Основными этапами разработки системы грейдов могут быть:
Ø Создание рабочей комиссии по грейдингу.
Ø Разработка концепции грейдинга.
Ø Выбор и ранжирование факторов оценки должностей.
Ø Разработка шкал для оценки должностей по выбранным факторам.
Ø Выбор базовых (опорных) должностей для первого этапа оценки.
Ø Определение грейдов базовых должностей.
Ø Формирование таблицы грейдов всех должностей руководящего состава и административно-хозяйственного персонала РГСУ.
Ø Проектирование структуры вознаграждения по грейдам.
Подавляющее большинство людей с опаской относятся к изменениям, особенно, когда их не понимают. В связи с этим во главу угла должен быть положены принципы коммуникации. Важно осуществлять грамотную коммуникацию как в подготовительный период, так и в процессе грейдирования. До менеджеров, сотрудников организации следует довести порядок проведения грейдирования, определить кто, что, как и когда будет делать, место каждого в этом процессе и главное – что их ожидает, роль и место в создаваемой системе ценностей, порядок вознаграждения за профессиональные действия, требования по выполнению обязанностей в новой структуре и характер влияния их позиции на конечный результат организации.
Следует отметить, что грейдирование в различных сферах деятельности, организациях проводится по-разному. Отличия зависят от многих факторов. Тупиева А.В. исследовала крупную компанию, которая пошла по оригинальному пути при создании новой системы мотивации и стимулирования организации, работающей в сфере информационных технологий.
При определении размера эффективного оклада была выбрана система грейдирования должностей, которая сравнивалась в определенном смысле с оценкой персонала на основе компетенций, т.к. должности оцениваются также посредством описания квалификационных требований по ряду параметром[12]. В данной системе ценностей грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей компании, по результатам которых их распределяют по группам (грейдам) в соответствии с ценностью для деятельности организации[13]. Некоторые специалисты считают, что главным достоинством грейдирования является возможность выразить такой нематериальный показатель, как ценность работы персонала в денежном эквиваленте[14].
Следующим этапом стало определение ключевых параметров, на которых разрабатывалась новая система. Чтобы разработать эффективную систему стимулирования персонала, которая позволит добиться целей, обозначенных руководством, необходимо первоначально понять, какие стимулы будут применимы для конкретных сотрудников, а какие нет. Для этого был проведен анализ мотивационного профиля сотрудников.
Применялась методика В.И. Герчикова, в соответствии с которой было выделено пять мотивационных типов сотрудников: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный[15]. Свою концепцию мотивацию Владимир Герчиков разрабатывал с целью повысить эффективность работы персонала, поэтому она была как нельзя кстати. При этом учитывалось мнения самого исследователя, что чистые типы мотивации в обществе практически не встречаются[16].
Рисунок 5.9. Мотивационные типы IT -специалистов по типологии В.Герчикова
С использованием методики В. Герчикова было опрошено 72 IT-специалиста. Результаты исследования показывают, что у IT-специалистов преобладает профессиональный тип мотивации, на втором месте – инструментальный (рис. 5.9).
Затем респондентам следовало проранжировать на основании собственных предпочтений 10 составляющих мотивационного пакета, которые руководство компании готово предлагать на текущем этапе. Результаты авторской методики позволили установить у IT-специалистов следующие приоритеты: в качестве самых значимых они выделили повышение заработной платы, квартальные премии, премии по итогам проекта, оплата обучения и интересные проекты (рис. 5.10).
Анализ теоретической базы, результаты диагностики мотивационного типа и анализ выявленных предпочтений IT-специалистов позволили определить приоритетные и эффективные виды стимулирования персонала:
· денежное стимулирование будет оказывать наибольший эффект;
· оплата обучения и участие в интересных проектах высоко значимы для персонала;
· необходима тарифная система оплаты труда, учитывающая различия в уровне квалификации, и предполагающая определенную долю переменной части, зависящей от индивидуальных результатов;
· поощряемые высокие индивидуальные результаты должны быть направлены на улучшение общих результатов деятельности компании;
· ежедневную работу сотрудников следует увязать со стратегическими целями компании,
· функции кураторства над молодыми специалистами и активные продвижения по карьерной лестнице значимы для IT-специалистов;
· следует сократить расходы на добровольное медицинское страхование (ДМС), корпоративные мероприятия и корпоративный транспорт;
от наказания следует отказаться, заменив его лишением поощрения.
Рисунок 5.10. Оценка составляющих мотивационного пакета IT -специалистами, в %
Следующий этап заключался собственно в разработке новой системы стимулирования. Совершенствование системы стимулирования осуществлялось путем работы над следующими составляющими компенсационного пакета компании:
· базовая постоянная оплата труда;
· стимулирующие выплаты (переменная часть заработка);
· социальные льготы и выплаты (бенефиты)[17].
Новая система оплаты труда основывается на ключевых показателях эффективности. В структуре заработной платы присутствуют постоянная и переменная часть.
Новая тарифная сетка разработана с помощью системы грейдинга. Постоянная базовая часть – базовая ставка, определенная в зависимости от грейда, не зависящая от краткосрочных результатов деятельности работника. Для оценки значимости должностей использовался метод прямого ранжирования[18]. Ведущие сотрудники, руководители и ТОП-менеджмент компании на основании своего экспертного мнения составляли списки должностей в порядке их значимости для деятельности компании. Результаты экспертов сопоставились друг с другом. При обнаружении существенных несоответствий предпринимались открытые переговоры по спорным вопросам.
Грейды должностей проектировались методом снижения по отношению грейда должности генерального директора. Распределения должностей по грейдам производилось во внутригрейдовых зонах: 1) зона А – приоритетная функция; 2) зона В – основная функция; 3) зона С – поддерживающая функция. При распределение по грейдам должности оценивались экспертной комиссией по следующим критериям: 1) влияние на результат деятельности общества; 2) сложность выполняемых задач; 3) степень ответственности.
Новая система оплаты труда приведена в соответствие с требованиями законодательства. Следовательно, базовые части оплаты труда не меньше прожиточного минимума, установленного в регионе.
Для гибкости системы оплаты, учета индивидуальных различий в профессиональных компетенциях работников и создания комфортных и стабильных условий для персонала в структуру постоянной части заработной платы добавлена интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН). Размер ИСН рассчитывается профессионально грейду. Изменить размер ИСН можно по итогам проведения аттестации работника.
В начале каждого квартала сотрудникам устанавливаются цели и задачи, за достижение которых к постоянной части зарплаты начисляется дополнительное вознаграждение – переменная часть.
Переменная часть заработной платы носит стимулирующий характер и составляет 30% от общего заработка сотрудника. Размер переменной части определяется по результатам достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ), соответствующих целям деятельности организации в целом и работника в частности.
Дифференциация переменных выплат стимулирует персонал к выполнению поставленных задач, концентрирует внимание работников на важных задачах, способствует удержанию ценных кадров, повышает ответственность сотрудников, позволяет проводить объективную оценку результативности трудовой деятельности.
Перечень ключевых показателей эффективности работника оформлен в карту целей (КЦ) работника. Карта целей может быть выполнена в диапазоне от 0 до 130 %, поэтому при разработке КЦ данные значения принимаются за минимум и максимум соответственно.
Цели в картах должны определяться по принципу «декомпозиции» с верхнего уровня на нижний (рис. 5.11)[19].
Рисунок 5.11. Декомпозиция целей
Расчет переменной части прост и понятен. Как отмечено в теории ожиданий В.Врума, если приложенные усилия персонала соответствуют полученному вознаграждению, то он мотивирован на выполнение задачи и достижение результата. У каждого сотрудника есть возможность самостоятельно просчитать свое денежное вознаграждение. Все работники имеют электронный вариант карт целей с заданными формулами для расчета. Проставив процент выполнения по каждой цели, с использованием имеющихся формул можно посчитать точный размер оплаты.
В качестве одно из показателей во всех картах целей была выделена оценка деятельности отдела. Данный факт позволяет добиться сбалансированности индивидуального и коллективного подхода при расчете переменной части оплаты труда. Это позволяет сформировать командный подход и приверженность организации.
В качестве бенефитов, основываясь на предпочтениях работников, были оставлены ДМС, оплата обучения и корпоративный транспорт.
Кроме того, были внесены существенные изменения в программы ДМС. Было разработано несколько вариантов: от комплекса базовых услуг до медицинского обслуживания повышенного уровня. Сотрудникам по итогам успешного прохождения испытательного срока предоставлялся базовый пакет услуг. После года работы к программе добавляются услуги стоматологии. По решению руководства желающим сотрудникам, демонстрирующим высокие результаты трудовой деятельности, предоставлялись программы еще более высокого уровня. Всего было разработано 5 уровней программ ДМС.
Руководство компании учло важность для сотрудников софинансирования профессионального обучения. При прохождении краткосрочных учебных семинаров, тренингов и прочего, стоимость которых не превышает 5 тысяч рублей, компания решила не заключать ученических договоров и не обязывать работников отрабатывать год. Данная возможность предоставляется сотруднику один раз в полгода. В случае более дорогостоящего обучения ученический договор заключается в обязательном порядке, и обязывает работника отработать в компании один календарный год с момента прохождения обучения, т.е. действует система «золотых наручников».
Учитывая пожелания персонала, корпоративный транспорт был сохранен. Существовало 5 маршрутов утром и вечером. Последние два маршрута утром доставляли сотрудников в офис позже общего начала рабочего дня. Первые два вечерних маршрута позволяли покинуть офис раньше конца рабочего дня. Данные маршруты перевозили меньше всего сотрудников. Для оптимизации расходов и трудовой дисциплины данные маршруты были отменены. Таким образом, основные три маршрута утром и вечером были сохранены.
Так как работники не отметили высокую важность корпоративных мероприятий, был
|
| Поделиться: |
