Эффективность, как основа KPI

 

Любая организация стремится быть лучшей в своей сфере бизнеса. При этом нужно четко понимать по каким показателям необходимо соревноваться как с конкурентами, так и с самим собой. Существенную роль в повышении конкурентноспособности играет группа факторов, которая или снижает, или повышает эффективность персонала, структурных подразделений и организации в целом. Проблемным вопросом здесь выступает процесс измерения эффективности. В отечественной и зарубежной теории и практике имеется ряд подходов к формированию систем или моделей ключевых показателей эффективности. Учитывая разное место, время и авторство формирования теорий, можно встретить разного рода модели ключевых показателей деятельности или ключевые показатели результатов работы нередко под одной аббревиатурой (KPI – key performance indicator).

KPI - key performance indicator – в ряде случаев переводится как «ключевой показатель результативности/эффективности». Однако, по мнению, Марины Вишняковой, часто этим термином принято называть показатели, которые на самом деле не являются ни ключевыми, ни уж тем более показательными в результативности и эффективности. Порой KPI называют «коэффициент трудового участия» или просто «процент от прибыли», которым компания склонна делиться со своими менеджерами по продажам^[3]. Почему стандартные вещи называют KPI - неизвестно.

В социальном управлении модно встретить такое высказывание, что KPI – это критерии, которые помогают оценить эффективность деятельности (справляется ли специалист со своими обязанностями)^[4].

Однако в большинстве случаев данное словосочетание рассматривается как «ключевой показатель эффективности». В российских источниках нередко пишется КПЭ – ключевые показатели эффективности. В любом случае, для определения роли и места каждого сотрудника в достижении конечной цели организации важно задать качественные и количественные показатели эффективности его труда. Разработанная и внедренная модель KPI позволяет оценивать качество работы сотрудника. Таким образом, сотрудник знает, чего от него ожидают, как будут оцениваться его результаты и как это влияет на качество выполняемой работы, а в конечном счете – на оплату его труда. Важно, чтобы сотрудник обладал возможностью влиять на ситуацию установлении целевых значений. Необходим постоянный диалог между сотрудником и его руководителем — в этом случае сотрудник, ответственный за выполнение KPI, будет вовлечен в процесс принятия решений в отношении целевых значений, а не только проинформирован о них^[5].

Система показателей оценки эффективности человеческих ресурсов, которую используют в организации, играет главную роль в процессе определения места этих ресурсов в компании, включая уровень доверия к ним. Также она влияет на способность организации капитализировать трудовые ресурсы как поистине стратегический актив^[6].

Но сегодня ясно одно, что этот термин все больше используется как научном мире, так и в бизнес среде. Он стал не только модным, но и полезным для одноуровневого общения во всех средах социально-экономической деятельности.

Как отмечают в своей работе Брайан Беккер, Марк Хьюзлид и Дэйв Ульри «Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность», надежная и действенная система оценки эффективности выполняет базовые функции. Во-первых, она способствует улучшению процесса принятия решений, акцентируя внимание на аспектах организации, создающих стоимость. При этом она обеспечивает обратную связь, которую в дальнейшем можно использовать для оценки успеха выполнения текущей стратегии трудовых ресурсов и прогнозирования влияния будущих решений. Хорошо продуманная система оценок в этом случае служит как руководством, так и своего рода контролем при оценке вклада трудовых ресурсов в процесс реализации стратегии. Во-вторых, она обеспечивает систематическое обоснование решений относительно распределения ресурсов организации. Трудовые ресурсы не могут законно заявлять о своей доле в средствах фирмы, если у них нет возможности четко продемонстрировать, какой вклад в финансовый успех организации они обеспечивают. Грамотно разработанная система показателей и базирующаяся на эффективности, позволяет объяснить эти связи и, таким образом, является основой для инвестиций в трудовые ресурсы как стратегический ресурс организации (в отличие от отношения к ним как к центру издержек, которые следует сокращать).

Очень важно не путать между собой понятие KPI и понятие ключевых компетенций. Несмотря, на то, что и KPI, и компетенции помогают оценивать эффективность работы, это два совершенно разных понятия. Компетенция – это способность и готовность применять знания, умения, навыки, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также, в определенной или широкой области. Использование же KPI в совокупности с системой грейдов позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда по заданным показателям, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность и эффективность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма начисления заработной платы, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса^[7].

Переход на систему ключевых показателей эффективности, как правило, проходит непросто, с большим количеством столкновений, конфликтов между администрацией и сотрудниками, привыкшими к старой системе мотивации и стимулирования. Особенно, если она позволяла работать «спустя рукава».

Перед проведением преобразований руководство должно четко определиться с инструментами: показателями, критериями, факторами, условиями и принципами (таблица 5.2).

Успешную работу новой системы гарантирует соблюдение ряда правил. Во-первых, руководитель организации должен быть уверен в необходимости внедрения системы и позитивных последствиях ее применения для компании (организации). Если руководитель занимает нейтральную позицию («вы работайте, а там посмотрим, что получится») или не считает проект важным для компании, то такое поведение часто оказывает негативное влияние на всех руководителей, и к проекту создается соответствующее отношение: менеджеры воспринимают участие в данном проекте как помеху своей текущей работе.

Таблица 5.2

Инструментарий определения экономической эффективности

 

Наименование	Содержание
Показатели	Данные в натуральном или стоимостном выражении, характеризующие эффективность.
Критерии	Признаки, на основании которых осуществляется оценка при определении эффективности
Факторы	Движущая сила совершающегося процесса или одно из его необходимых условий.
Условия	Более пассивный элемент, способствующий эффективному использованию трудовых ресурсов (факторы более динамичны).
Принципы	Основные исходные положения или правила деятельности

 

Во-вторых, изменения должны соответствовать корпоративной культуре компании. Проводимые изменения вряд ли будут успешными, если сотрудники не готовы к изменениям; планируемые нововведения не полностью соответствуют базовым ценностям компании; недостаточный уровень компетентности топ-менеджеров. В-третьих, неприемлем дефицит уважения и доверия к сотрудникам; отсутствие культуры диалога между руководством и подчиненными; не готовность руководителей линейного уровня брать на себя ответственность. Понимание менеджерами того, что система обязывает их нести ответственность за не достижение целей и показателей, является основной причиной сопротивления при ее внедрении. В-четвертых, важно отсутствие напряженной атмосферы в организации, высокого уровня конфликтности. Перед внедрением системы необходимо выявить и устранить причины конфликтности. Иначе проблемы могут быть усугублены нововведениями. В-пятых, зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания. При внедрении системы необходимо наличие статистики показателей или, еще лучше, их динамики изменения.

При внедрении новых ключевых показателей эффективности весьма проблемная ситуация сложилась в РГСУ, в частности на факультете Социального управления и социологии. Доведенные до профессорско-преподавательского состава ключевые показатели эффективности рядом педагогов не были взяты за основу дальнейшего развития. При оценке их деятельности за истекший период выяснилось, что эти педагоги не эффективны в соответствии с требованиями новой системы оценки труда через введенные KPI и заключать с ними на значительно пролонгированный срок контракт администрация не желает ввиду объективных причин. Причем в большей степени это коснулось ранее наиболее защищенной категории педагогов – докторов наук.

Для планомерного перехода к использованию KPI на этапе разработки системы важно придерживаться ряда принципов (рис. 5.8).

 

 

Рисунок 5.8. Основные принципы разработки KPI

 

Принцип партнерства (социального партнерства) предполагает установление четкого взаимодействия между сотрудниками компании, работодателем, профсоюзами, потребителями товаров и (или) услуг, обществом, на территории которого размещается производство данной организации с учетом выполнения требований экологии. При этом важно соблюдать интересы всех взаимодействующих сторон при подготовке и проведении перемен, разработке стратегии.

Второй принцип – это сосредоточение усилий на главных задачах или перенесения усилий на главное направление. Повышение производительности труда требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии». Здесь важно грамотно делегировать им полномочия для принятия срочных важных решений и их выполнение, от реализации которых зависит существенная прибыль, имидж компании. Кроме того, при внедрении новой системы ключевых показателей эффективности нужно создать эффективную поддержку тем сотрудникам, которые не обладают необходимыми и достаточными организационными способностями для быстрой адаптации к новой системе оценки.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности необходим для комплексного, поступательного и синхронного движения вперед всей организации по внедрению избранной системы ключевых показателей эффективности. Систему отчетности нужно преобразовать, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений. При этом она будет видоизменяться и корректироваться в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Следующий принцип - согласование производственных показателей со стратегией. Заданные показатели эффективности должны пронизывать весь производственный процесс, выводя каждое рабочее движение, операцию на конечный результат. Только тогда возможно повысить производительность труда на базе ключевых показателей эффективности и повысить конкурентноспособность организации.

В различных сферах деятельности есть свои особенности в определении ключевых показателей эффективности. В сфере управления персоналом менеджеры создают систему ключевых показателей эффективности, адаптированную к специфике конкретной организации. Тем не менее, в базовую систему показателей как правило включают два аспекта, особенно важных для отдела управления персоналом, его ресурсами - это «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество». Удовлетворенность сотрудников позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации, как частота и регулярность признания заслуг персонала (например, сколько раз работников выделяли среди других на этой неделе, в течение двух прошлых недель, в этом месяце). Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки.

По-своему рассматривают процесс повышения эффективности организации в ООО «Леруа Мерлен Восток». Там были разработаны показатели результативности, которые позволили повысить качество работы персонала и его эффективность при достижении основной стратегической задачи: улучшение качества оказываемых услуг компании. Повышение ее конкурентоспособности во многом зависит от профессионализма специалиста, занимающегося подбором персонала. Кого он наберет, тот и будет или достигать цели организации или наоборот – будет мешать ее достижению.

Среди основных показателей, позволяющих оценить результативность труда менеджера по подбору персонала, были выделены качественные и количественные показатели результативности.

К качественным показателям были отнесены:

- стаж сотрудника более 1 года (* - в случае, если сотрудник проработал в организации более 1 года, значит, сотрудник соответствует особенностям организации и, соответственно, менеджер по подбору персонала подобрал наиболее подходящего кандидата);

- число сотрудников, прошедших испытательный срок (** – так как сотрудник прошел испытательный срок, значит, он соответствует требованиям организации);

- количество вакансий, закрытых в срок (*** - с учетом сложности вакантной должности к общему числу открытых вакансий);

- выполнение бюджета затрат на персонал (попадание «в рамки» бюджета, выделенного на подбор персонала; **** – например, если компания с помощью агентств, специализирующихся на подборе персонала, ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, либо при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае бюджет затрат на персонал может быть увеличен);

К количественным показателям отнесены следующие:

- количество резюме на одну и ту же вакансию (больше выбор кандидатов и, соответственно, больше шанс подобрать кандидата наиболее подходящего компании и соответствующего должности);

- количество проведенных собеседований (***** - больше выбор кандидатов и, соответственно, больше шанс подобрать кандидата наиболее подходящего компании и соответствующего должности);

- процент закрытия вакансий (чем больше вакансий закрыл менеджер по подбору персонала, тем более качественно и профессионально он работает (выше скорость работы), имеется в виду % вакансий, закрытых в срок с учетом сложности вакантной должности к общему числу открытых вакансий);

- количество ресурсов, задействованных для привлечения кандидатов (****** – чем больше задействовано ресурсов, тем выше отклик кандидатов).

В результате была выработана Модель ключевых показателей эффективности деятельности для должности менеджера по подбору персоналу в ООО «Леруа Мерлен Восток» (таблица 5.3).

С помощью выделенных восьми ключевых показателей результативности производилась оценка деятельности менеджера по персоналу. Кроме того, использовались формулы для определения качества набранных сотрудников, укомплектованности персоналом.

 

Таблица 5.3