Расходы компании на фот и бенефиты (январь-март 2015)

 

Статья расходов	Изменение расходов
ФОТ	- 4,9%
ДМС	- 6,6%
Корпоративный транспорт	- 40%
Обучение персонала	+15,1%
Корпоративные мероприятия	- 35%

 

На предпоследнем этапе проводился тщательный мониторинг внедренных нововведений. При обнаружении отклонений между желаемым и фактическим показателями эффективности возвращались на предыдущие этапы процесса разработки.

Оптимизация расходов на оплату труда работников и бенефиты приведены в 5.4.

Очевидно, что по всем статьям расходов удалось добиться сокращения расходов. Увеличились только затраты на обучения персонала, но это был осознанный шаг руководства в ответ на запросы работников.

Таблица 5.5

Данные движения персонала

 

Показатели	Октябрь-декабрь 2014		Январь-март 2015
	Все работники	IT-специалисты	Все работники	IT-специалисты
Средняя численность персонала	803	112	919	114
Принятые работники	221	9	52	13
Уволенные работники	53	12	34	3

 

Новая система труда не оказала негативного воздействия на движение персонала организации (Таблица 5.5).

В компании существует корпоративная система управления проектами. С ее помощью был проведен анализ выполнения IT-сотрудниками проектных задач. По результатам на рис. 5.12 наблюдаются положительные изменения.

На заключительном этапе были внесены корректировки в систему стимулирования с целью устранения недостатков, обнаруженных на предыдущем этапе. Руководство компании проводит мониторинг эффективности системы стимулирования раз в полгода, что позволяет постоянно совершенствовать систему мотивации и стимулирования и повышать эффективность крупной компании.

Следует отметить, что создание системы грейдов в отечественных организациях чревато серьезными трудностями. При внедрении системы грейдов в РГСУ выявилось ряд проблем организационно-информационного характера. Во-первых, довольно большое число руководителей среднего и высшего звена не были ни морально, ни информационного готовы к системным преобразованиям. Методом включенного наблюдения и опроса удалось установить, что только 23% участвующих в грейдировани четко понимали задачи и порядок их выполнения. Даже не проявляя противодействия, они не всегда вовремя и качественно выполняли поставленные задачи по выработке предложений по оптимизации существующих структур, вписывании их новую организационную структуру, определения места, грейда руководящего состава и подчиненных структур. Только 12% привлекаемых к грейдированию сотрудников административного персонала с первого раза представляли необходимую информацию и выполняли поставленные задачи.

 

Рисунок 5.12. Анализ выполнения IT -специалистами поставленных поручений в период с октября 2014 года по март 2015 года в %.

 

Вторая проблема вытекала из первой. Основная нагрузка по грейдированию, включая задачи административного аппарата, главным образом ложилась на плечи рабочей группы, которая исходя из складывающейся обстановки нередко волевым решением на основе логики и целесообразности формировала новые организационные формы, определяла их роль и место в структуре РГСУ и затем выносила на обсуждение на Ученый совет университета. В таком случае мнение руководства учитывалось не в ходе разработки системы, а уже в ходе ее обсуждения, что затрудняло принятие окончательного решения и вызывало «постдискусионный» эффект. Как показал опыт, 78% участников организационных совещаний после них пытались кулуарно выдвинуть полезное, на их взгляд, но узкое решение фрагментарных вопросов.

Третьей проблемой стала сложность эффективно управлять подчиненными в условиях неопределенности. «Встряхивание» старой системы и создание на ее основе новой происходило во "взболтанной", неустойчивой среде. Приходилось принимать меры на поддержание старой системы управления в рабочем состоянии и одновременно теми же людьми создавать новую эффективную систему управления, включающую подсистемы ранжирования, мотивации и стимулирования и т.д. Это вызывало перегрузки у большого количества сотрудников университета, а главное – опасения, страх за свое будущее в университете. В ходе социологического опроса установлено, что 76% до конца не понимало, что происходит, а 88 % опасалось, что грейдирование приведет к ухудшению их положения.

Четвертой проблемой стала серьезная нехватка времени. Реальные объемы решаемых задач существенно превосходили расчетные. Одним из путей ее решения стала непрерывная работа рабочей группы, практически без выходных по 12-14 часов в сутки с фрагментарным привлечением руководящего состава, ответственных должностных лиц по различным вопросам, специалистов в грейдировании кафедры Управления персоналом, документоведения и архивоведения РГСУ.

Главным мотивом всех членов команды было созидание эффективной системы. Материальная составляющая, если она где-то и проговаривалась в виртуальном варианте, практически была равна нулю. Была сформирована эффективная команда единомышленников созидательного типа.

В целом система грейдов позволила гибко выстроить по заданным направлениям и секторам схему должностей, расположенных в определенной последовательности и на конкретном уровне. Среди базовых факторов (показателей эффективности должностей) использовались квалификация, стаж работы в целом и в РГСУ, уровень ответственности (управленческой и финансовой), сложность и комплексность принимаемых решений и др.

Вместе с тем, как показал опыт, грейдирование – сложная, многосторонняя, очень трудоемкая, порой даже нудная работа с привлечением большого количества людей: сотрудников, руководителей, экспертов. В ходе борьбы за место в грейде – «под солнцем», руководители стремились использовать все корректные и некорректные приемы, подходы для достижения высшего ранга, грейда, прежде всего, себе. При этом четко понимая, что это позволит поднять рейтинг подчиненной структуры, подразделения и даст возможность повысить место в грейде своим подчиненным.

Подводя итог можно констатировать, что разработанная система грейдов административно-управленческого и учебно-вспомогательного персонала стала важным элементом формирования высококвалифицированной, высокопроизводительной сплочённой команды РГСУ, разделяющей ценности корпоративной культуры университета.

Грейдинг стал инструментом построение прозрачной, управляемой и справедливой системы оплаты труда и карьерного продвижения членов команды РГСУ. Наличие четких грейдов позволило избежать дублирования функций, наличия "бесхозных" функций, различного уровня оплаты труда при исполнении аналогичных функций и сформировать четкие карьерные перспективы для каждого работника.

Изменения организационно-штатной структуры РГСУ были направлены на оптимизацию численности административно-управленческого и учебно-вспомогательного персонала. Грейдинг позволил:

Ø утвердить принцип формирования ФОТ подразделений;

Ø построить прозрачную и справедливую систему оплаты труда;

Ø сформировать понятную каждому члену команды РГСУ карьерную лестницу;

Ø предоставить каждому руководителю возможность самостоятельно определять доход подчиненных в рамках выделенного ФОТ и установленных правил.

Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада, обеспечивает работникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру. Отметим, что на нынешнем этапе развития отечественных организаций внедрение действенных систем мотивации работников является одной из важнейших задач. Поэтому практическое применение методик грейдирования, как представляется, обеспечит существенное повышение эффективности работы сотрудников.