Особенности применения методики Ассессмент центр

 

Проблемы качественной и надежной оценки персонала стояли давно как перед отечественной сферой управления персоналом, так и зарубежным HR-менеджментом. Одним из главных путей повышения эффективности процедуры оценки стала комплексность экспертизы по различным отраслям знаний и умений: управлению, психологии, социологии, конфликтологии, философии и др. В поле зрения вопросы командообразования, учета и контроля документационного обеспечения управления. Однако фрагментарно, с помощью классических тестов, различного рода собеседований эти проблемы не решить. Субъективизм, сложность выявления реального положения дел у кандидата с практическими навыками, умением вписаться в коллектив с существующими правилами поведения, в конкретный социально-психологический климат стоят на пути менеджера по подбору (оценке) персонала.

Для получения наиболее достоверного психологического и профессионального портрета личности необходимо использовать не просто системные методы оценки персонала, но и комплексировать их в определенную систему. Одной из все более популярных таких систем в последнее время становится Ассессмент центр.

Центр оценки или Ассессмент центр - это комплексный, системный метод всесторонней оценки потенциала кандидата на вакантное рабочее место или персонала – его профессиональных способностей, социальных практик, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. 

Ассессмент Центр начали использовать в бизнесе не так давно, хотя самому методу уже более 50 лет. Еще в годы Второй мировой войны при помощи похожего метода производился отбор кандидатов в элитные войска и подразделения спецслужб как в Советском Союзе, так и за рубежом. Конечно же инструментарий там несколько отличается от оценки в бизнес среде. Однако технологии кадровых агентств, HR-холдингов в некоторых вопросах сегодня ушли дальше своих коллег из силовых структур.

Ассессмент центр (Assessment center) основывается на использовании стандартов о деятельности персонала на определенной должности в конкретном структурном подразделении и (или) организации - функции, задачи, условия работы. В соответствии с этим вырабатываются критерии, по которым будет проводиться оценка, т.е. формулируются компетенции, качества, навыки, которыми должен обладать работник, чтобы успешно справляться с работой, и заданный уровень их развития.

Идея создания Ассессмент центров тесно связана с понятием компетенции. Своими корнями компетенции уходят в психологию, в частности в область описания и оценки поведения человека. Они использовались в организациях с целью определения сущности выполняемых в ходе работы задач и способности конкретного сотрудника выполнить эти задачи.

Существуют различные подходы и определения компетенций. В одной из базовых считается, что – это профессиональные, деловые и личностные качества работников и кандидатов на рабочие места, используемые им в процессе трудовой деятельности и проявляющиеся в виде рабочего поведения. Фундаментом, образующим компетенции, являются характер личности человека, интересы и мотивация, его способности, знания, опыт.

Компетенции призваны дать емкое описание эффективного поведения сотрудника при выполнении профессиональных задач на рабочем месте, функций по должности. Они служат основой для комплексной оценки при проведении Ассессмент Центра. Считается, что компетенции позволяют снизить субъективность оценки, ее неоднозначность и противоречивость, а также соответствие поставленной задаче, валидность.

Компетенции обладают определенными преимуществами: во-первых, формируют общую для всех структуру оценки, во-вторых, они дают единые для всех экспертов критерии оценки, форму и структуру заключительной оценки при составлении финального отчета по всем участникам Ассессмент Центра; вырабатывают характер обратной связи в оцениваемыми; дают в качестве инструментария ключевые индикаторы поведения для планирования дальнейшей работы с прошедшими оценочную процедуру.

Методика Ассессмент центров может применяться в двух основных оценочных подсистемах управления персоналом:

• при приеме на работу;

• при текущей оценке сотрудников компании с целью их дальнейшего обучения и развития, продвижения по карьерной лестнице и формирования кадрового резерва.

Данный метод применяется современными службами управления персонала, которые стремятся наиболее полно использовать потенциал как поступающих на работу, так и действующих сотрудников. Сюда входят и те профессиональные и личностные качества, которые ранее не использовались в трудовой деятельности, общении с коллективом. В данном случае Ассессмент Центр отчасти применяет методику коучинга в «жестком виде». Это облегчает руководству организации выбор наиболее подходящего кандидата, определение его в структуре развития организации, выбор для него вектора развития и системы мотивации и стимулирования, использования всех его возможностей для повышения конкурентноспособности компании.

Применяется он, как правило, при оценке внешних кандидатов на позиции руководителей различных уровней, а также ценных специалистов для организации. Ассессмент Центр применим и для оценки персонала при формировании новых структурных подразделений, эффективной команды при начале работы над новым проектом. В некоторых случаях его используют при необходимости быстро определить ценность кандидата при большом количестве кандидатов не имеющих необходимого опыта работы в искомой должности.

Продолжительность оценки бывает разная. Но в целом колеблется в пределах 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; 1-2 дня - для руководителей среднего звена; 3 дня - для руководителей высшего уровня^[35].

В России в массовом подборе данный метод практически не используется. Главной причиной является высокая его стоимость. Но оцениваются нередко базовые качества (таблица 5.14).

Применение Ассессмент Центра не всем доступно. Стоимость оценки одного сотрудника колеблется в пределах 50 000 – 80 000 рублей. Иногда эта цифра может быть несколько меньше при неполной процедуре и увеличиться, в зависимости от управленческого уровня оцениваемого руководителя. Тем не менее, этот метод оценки находит применение в бизнес структурах. Особенно когда важен надежный результат.

Объективность и эффективность методики Ассессмент Центр достигается за счет: оценивается сразу несколько кандидатов; в оценочных мероприятиях участвует несколько независимых друг от друга и администрации компании экспертов (ассессоров), специалистов в различных сферах деятельности; все кандидаты проходят оценку по нескольким критериям, основанным на поведенческом подходе; формируется комплекс оценочных процедур при котором применяется перекрестная методика - все оцениваются по нескольким критериям, а каждый критерий, в свою очередь, оценивается несколькими методиками. Вся процедура оценки проходит в режиме реального времени при наблюдении за действиями аттестуемых. При этом более детальная оценка с глубоким анализом проводится после наблюдения за поведением и действиями участника Ассессмент Центра.

Следует отметить, что в настоящее время не существует единой для всех методики проведения Ассессмент Центра. Каждый старается использовать доступные и возможные методы и методики оценки персонала. Они носят как индивидуальный, специфический характер, так и коллективный (Таблица г). Но все они нацелены на качественное выявление имеющегося, в том числе и скрытого, потенциала кандидатов на рабочее место или сотрудников организации.

 

Таблица 5.14

Качества, оцениваемые различными методами отбора ^[36]

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Условные обозначение: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

 

Многообразие факторов, воздействующих на организацию, создает сложный спектр причин использования или отказа от применения Ассессмент Центра. К положительным, способствующим использования центра оценки, следует отнести его высокую объективность, валидность (75-80%); надежность; содействие формированию эффективной команды; существенный экономический эффект при подборе ценных специалистов, руководителей, а также при постоянном подборе сотрудников на типовые должности за счет стандартизированной технологии; мотивирует сотрудников работать над собой, а службе управления персоналом в задании вектора развития, кроме того позволяет выявлять организационные, социально-психологические проблемы. К достоинствам также следует отнести независимость ассессоров от работодателей, заказавших проведение Ассессмент Центра, что позволяет экспертам быть объективными, а профессиональная значимость и авторитет на рынке труда этого требует. В ходе оценки исследуются не старые достижения и заслуги, а реальное состояние кандидата, стандартизация оценки делает шансы всех равными, широкий набор тестов, анкет, профессиональных упражнений, деловых игр позволяет выявить максимально возможный потенциал участника оценки; сама процедура Ассессмент Центра полностью увязана с характером будущей деятельности как руководителей, так и специалистов.

К негативным следует отнести: высокая стоимость проведения процедур; длительная по времени; большая психологическая нагрузка на оцениваемых, стрессоперегрузки при анализе и оценке их действий, особенно для амбициозных, состоявшихся специалистов и руководителей, что может приводить к жалобам; процедура не стандартизирована, не подходит для массового подбора, особенно низших, «не дорогих» должностей.

Несмотря на недостатки, Ассессмент Центр один из наиболее перспективных методов оценки, позволяющих организации существенно повысить сою эффективность и конкурентноспособность за счет качественного персонала, полученного в ходе найма.

Говоря о методике оценки результатов обучения управленческих кадров полезно вспомнить опыт отечественных военных академий. Итоговый экзамен выпускников состоял из трех разнесенных по времени частей. В первый день экзамена выпускники принимали всестороннее решение по управлению формированием в конкретной, сложной обстановке и оформляли все необходимые документы. Потом экзаменационная комиссия проверяла эти решения по утвержденному перечню показателей, имеющих ясные критерии. Следующий этап экзамена заключался в проверке теоретических знаний и защите выпускниками своих решений. Нередко слушатели повышали свою оценку за решения, обосновывая их. Бывали случаи, когда экзаменационная комиссия снижала выпускнику первоначальную оценку за его решение, если он, лишь угадал кафедральный замысел и не мог внятно обосновать его. На третьем этапе экзамена слушатели решали вводные, которые были подготовлены по их собственным решениям. Как представляется, в настоящее время даже ассессмент-центры не дотягивают до этого уровня в оценке профессиональных качеств. Социально-психологические возможности в данной методике не являлись основным предметным полем, но также оценивались экспертами.

 

2. Методы оценки персонала

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 4е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРАМ, 2010.[37]

 

6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс

Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

•   определение объектов и целей оценки;

•   разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;

•   рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);

•   рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;

•   описание этапов организационного процесса оценки;

•   возможные решения по результатам оценки.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;

6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. на те методы, которые рассматриваются в качестве инструментов организации отдельных этапов проведения оценки. К таким методам можно отнести:

•   метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);

•   управление по целям;

•   технологию полно-круговой (стопроцентной) оценки;

•   оценочную беседу (оценочное интервью);

•   различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие задания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тесты по оценке качеств личности и ее интересов).

Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

 

 

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»; сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4.

 

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, 410 он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, 410 он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 10% — отличный рейтинг; 30% — выше среднего; 40% — средний; 10% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

 

 

 

«Оценочные ЛИСТЫ» заполняются всеми сторонами оценщика. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

 

 

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006 [38]