Формы доведения решений руководителя до подчиненных, вышестоящих органов до нижестоящих.

       Все государственные решения в виде указов, законов, постановлений доводятся до сведения граждан, властных структур, организаций обычными способами через печать, радио, интернет и т.д.

       Эти решения обязательны для исполнения. Незнание или неприятие этих решений не освобождает организации или граждан от ответственности за их несоблюдение.

       На нижних ступенях хозяйственной или другой деятельности, внутри организации, управленческие решения доводятся до сведения подчиненных в виде копий приказов, распоряжений и через интернет.

       Решения также могут доводиться до подчиненных и исполнителей или в виде деловых бесед, или в форме личного примера, или в ином виде.

       Много форм имеют деловые беседы, специально организованные руководством с целью встречи с подчиненными.

       Рассмотрим формы деловых бесед:

Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая руководителем любого уровня вплоть до министра, даже президента с целью обсуждения задач, обмена информацией, использования коллективного разума, с целью выработки решений.

       Заседание – так же, как и совещание – это коллективная деловая беседа, проводимая руководителем по узкопрофессиональному вопросу.

       Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем любого ранга с целью убедить подчиненных по какому-либо вопросу.

       Разъяснения – деловая беседа, с целью объяснения (разъяснения) сути управленческого решения.

       Принуждение -деловая беседа, проводимая руководством с целью заставить исполнителя выполнить управленческое решение путем вознаграждения или угрозы.

       Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем, с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

       Сообщение – деловая беседа, проводимая руководством с целью передать дополнительную информацию, необходимую для успешного исполнения решения.

       Обучение – деловая беседа, проводимая с целью дать новые знания, необходимые для выполнения решения.

       Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на способы выполнения государственных и управленческих решений.

       Деловая игра – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме.

       Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме.

       Отчет – сообщение исполнителя, специалиста, коллектива, организации в устной или письменной форме о проделанной работе, исполнения решения и т.д.

       Методы разработки, организации и принятия решений.

1.    Метод, основанный на интуиции государственного чиновника высокого ранга, руководителя, менеджера. Метод базируется на личном накопленном опыте. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств. На базе внутреннего чутья. Обычно это характерно для людей среднего и старшего возраста, прошедших много ступеней развития личности. Достоинством метода является оперативность принятия решения. Недостатком метода является отсутствие гарантий в надежности решения.

2.    Метод, основанный на «Здравом смысле». В его основе лежат логические суждения, последовательность доказательств. Но эти суждения и доказательства опираются на практический опыт не только руководителя, принимающего решение. При этом методе используются логические приемы, опыт, прецеденты.

3.    Метод инверсии. Он предполагает отказ руководителя, принимающего решение, от традиционного взгляда путем преодоления существующего стереотипа принимаемого решения.

4.    Метод фантазии. Он заключается в надежде на случайное нахождение решение задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Этот метод основывается на обязательном широком обмене информацией, идеями руководителя и членов коллектива, разрабатывающих решение, знаниями с работниками управленческого аппарата. В этом смысле этот метод можно отнести и к коллективным методам в определенном смысле.

Б. Коллективные методы разработки управленческих решений. Это методы экспертной оценки и принятия решения. К ним относятся:

1. Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Преимущества:

•     Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок

•     Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.

Недостатки:

•     отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.

•     Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.

•     Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

•     Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.

Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов:

привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нон-конформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

2. Метод суда. Основан на использовании процедуры судебного заседания. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

3. Метод «мозговой атаки». Он пользуется огромной популярностью во всем мире. Использование метода позволяет находить решения сложных задач и помогает раскрыть личностный потенциал. Как правило, метод применяют в крупных коллективах на совещаниях, когда возникает необходимость найти оптимальное решение той или иной проблемы.

4. Метод Дельфи (Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении правильного решения).

5. Метод прогнозного графа (Развитие сценарного прогнозирования привело к разработке двух взаимосвязанных между собой методов: прогнозного графа и «дерева целей». Графом называют геометрическую фигуру, состоящую из вершин – точек, соединенных отрезками – ребрами. Графы могут содержать или не содержать циклы (петли), быть связными или несвязными, ориентированными или неориентированными. Если связный граф не содержит петель и ориентирован, то такой граф называют деревом целей, т. е. дерево – это связный граф, выражающий взаимосвязи и соподчиненность элементов. Метод прогнозного графа и «Дерева целей» являются методами прогнозирования сложных систем или процессов, в которых возможно выделение многих структурных или иерархических уровней. 1) Метод прогнозного графа. В основу этой методики также положено первоначальное осуществление подцелей и событий, лежащих на низких уровнях иерархии. Рассмотрим основные этапы этого метода: Подготовительный этап. Первая группа экспертов четко формулирует глобальную цель исследования. Делаются ориентировочные количественные оценки средств, необходимых для достижения подцелей. Затем выполняются уточняющие этапы метода. Первый этап. Каждый эксперт делает уточненный список промежуточных целей. Они указывают: отношения подчиненности; имена специалистов, которые осуществят подцели; подцели второго уровня. Второй этап. Цель этого этапа – анализ промежуточных целей первого этапа. Второй этап выполняется второй группой экспертов, которая полностью отличается по составу от первой группы. Если промежуточные цели второго этапа достаточно сложны, то необходимо переходить на новый уровень детализации подграфов: - строятся графы, связанные с достижением промежуточных целей; - на основе этих графов корректируются цели второго уровня; - графы детализируются, т.е. строятся подграфы; подграфы проверяют на наличие циклов и тупиков. Третий этап. Прогнозный граф, полученный в результате полной реализации первого и второго этапа, анализируется третьей группой экспертов с точки зрения количественных оценок каждой вершины и работы (вершина – цель, дуги – работы).

6. Метод сценариев (Метод сценариев— это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать только относящуюся к конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерностей развития. Необходимо показать, какими возможностями располагает каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований — трудная задача. Сценарий— это попытка подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к конечному состоянию, или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии представляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство — они позволяют объединить анализ множества факторов. Назначение сценарного метода — обеспечение научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Структура сценария состоит из содержательной и количественной частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история развития объекта), основной частью (ситуация, требующая разработки решения, цель решения, конфликт между участниками) и прологом (решения и возможные последствия). В содержательном плане сценарий представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа и формальных методов исследований. Процесс разработки сценария реализует следующие функции: описательную, объяснительную и предсказательную. Сценарий позволяет определить возможные траектории развития системы. В нем должны четко быть описаны следующие параметры: внутренние факторы (причины процесса саморазвития объекта); фоновые переменные (факторы внешней среды); факторы управления (факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему и ее элементы); сценарные переменные (факторы, значения которых непредсказуемы); индикаторы (критичные к предельным состояниям системы параметра). Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подготовительный, или предсценарный, и сценарный. Предсценарный этап — содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследований. На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты: — сформулированы цели, задачи и условия прогноза; — собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития; — произведена декомпозиция системы (объекта); — разработана формальная схема функционирования; — сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы; — выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов. Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям. Цель расчетов — проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев — это выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров. Разрабатываются 2—3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них. В настоящее время сценарный метод является одним из эффективных методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода — стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналитики. Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными. Для этого необходимо правильно формировать соответствующие группы персонала, направлять их на результативные обсуждения. Метод сценариев — это инструмент, позволяющий получать информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам разработки альтернатив управленческого решения.