Алгоритм принятия управленческого решения

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действии, решающих эту проблему (рис. 2.1).

 

Стадия III. Выполнение решения 1. Организация выполнения решения 2. Анализ и контроль выполнения решения 3. Обратная связь и корректировка

Стадия I. Признание необходимости решения 1. Восприятие и признание проблемы 2. Интерпретация и формулирование проблемы 3. Определение критериев успешного решения

Стадия II. Выработка решения                                           1. Разработка альтернатив 2. Оценка альтернатив 3. Выбор альтернативы

 

Рисунок 2.1. Алгоритм принятия УР

Рисунок 2.1. Алгоритм принятия УР

I. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

1. восприятие и признание проблемы;

2. интерпретация (определение) и формулирование проблемы;

3. определение критериев успешного решения проблемы.

I.1. Восприятие и признание проблемы

 Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по- разному:

а) для структурированных

б) для неструктурированных проблем (рис. 2.2).

 

 

Типы проблем                  Организационные уровни                  Типы решений

 

Неструктурированные                       Верхнее звено                   Непрограммируемые

                                                               управления

 

Структурированные                           Нижнее звено                              Программируемые

                                                                управления

 

                                                    Организационная иерархия

 

 

Рисунок 2.2. Природа проблем и решений в организации

 

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации, и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

 

I.2. Интерпретация и формулирование проблемы

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблем. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или (повторяющиеся) проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа:

а) для структурированных – программированные решения,

б) для неструктурированных – непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

Определение н последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. При этом в основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

· последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п.);

· воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

· срочность проблемы и ограничения по времени;

· степень использования способностей и времени руководителя;

· внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

· жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения другихпроблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

1. проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

2. проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

3. решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

 

I.3. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев у спешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов:

1) критерий «мыдолжны»

2) критерий «мы хотим».

Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.

Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

 

II. Стадия выработки решения состоит из этапов:

1. Разработка альтернатив

2. Оценка альтернатив

3. Выбор альтернативы

 

II.1. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску (разработке) альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Важно понять, что творческая обстановка при' поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды – в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

1. мотивация на поиск;

2.   предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3. свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4. создание условий для озарения;

5.   опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

 

II.2. Все предложенные альтернативы на следующем этапе оценке альтернатив должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера-Трего; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: (выборы, риски и исходы, которые могут иметь место) Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены, по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

· инвентаризация всех альтернатив;

· ранжирование выборов в хронологическом порядке;

· решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

· оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

 

II.3. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший грамотный анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

1. учет прошлого опыта;

2. проведение эксперимента;

3. исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководителя, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчетов прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исслед ований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели: привлечением системного подхода, исследования, операций, теории игр, теорий очередей, управления запасами линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

 

III. Завершающая стадия – это выполнение решения, она состоит из этапов:

1. Организация выполнения решения

2. Анализ и контроль выполнения решения

3. Обратная связь и корректировка

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.