Тема 1. Управленческие решения в системе менеджмента

ТЕМА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

III.1. Организация выполнения решения

Данный этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права я ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

 

III.2. Следующий этап – это анализ и контроль выполнения решения, т.е. встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок н достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

 

III.3.Обратная связь и корректировка

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

 

Вывод: Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Су ществует, п ри этом, ряд ограничений ре ального мира, п репятствующих прим енению рациональной модели в проц ессе пр инятия решения, какими препятствиями являются следующие:

1. часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

2. не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

3. ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

4. во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

5. выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

 

 

Рис. 2.1. Вариант классификации управленческих решений

 

В данном рассмотрении приведем следующую классификацию управленческих решений.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по приказу юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки.

Основанием для приказа служат постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.

Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся па рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы, а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица, принимающего решение (ЛПР). Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют:

· на детерминированные, принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

· вероятностные, принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);

· неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному назначению (содержанию) управленческие решения представляются широким спектром классов. Применительно к организации наиболее часто встречаются экономические, социальные, технические, производственно-технологические, политические, коммуникативные и организационные решения.

Экономические решения связаны с повышением экономической эффективности деятельности организации.

Они призваны дать ответы на вопросы:

· что экономически целесообразно производить;

· какое количество продукции найдет сбыт;

· какой уровень производственных затрат оптимален;

· по какой цене следует реализовывать готовую продукцию;

· какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Социальные решения направлены на улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников организации.

Технические решения присущи производственным организациям; представляют собой продуктивный способ выполнения взаимосвязанных процессов, направленных на создание материальных объектов с помощью средств и предметов труда, проявляющееся в производимых устройствах, сооружениях, изделиях, конструктивных элементах, совокупности конструктивных элементов, находящихся в функционально-конструктивном единстве и т.д.

Производственно-технологические решения также присущи производственным организациям и могут представлять собой эффективные способы получения веществ, создания материальных объектов, являющихся совокупностью взаимосвязанных элементов, ингредиентов, покрытий, изоляций, проводников энергии, лечебных, косметических, пищевых, кормовых и иных веществ, химических реагентов, вещества излучателей и вещества поглотителей излучений, поверхностно-активных, биологически активных веществ, ядохимикатов, стимуляторов роста и т.д.

Политические решения - сознательный выбор наилучшего варианта политических действий организации в той или иной функциональной области (маркетинг, кадры, ассортимент, сбыт, цены и т.д.). При этом политическое решение представляет собой осуществляемый в коллективной или индивидуальной форме процесс определения задач политического действия, этапов, способов их достижения, связанных с реализацией власти в организации.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Организационные решения направлены на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации за счет структурных изменений, совершенствования системы организации труда работников, внедрения научной организации труда (НОТ).

Организационные решения в рамках разрешения проблем организации призваны дать ответы на следующие вопросы:

· где географически следует разместить производство;

· какие производственные помещения потребуются для организации производства;

· каковы потребности в персонале;

· какие конкретные мероприятия необходимо реализовать для удовлетворения производственных потребностей предприятия?

По периодам действия (реализации) управленческие решения делятся на долговременные (перспективные) и краткосрочные (оперативные).

Перспективные решения в связи с долгосрочностью их реализации и сопутствующим этому периоду неопределенностью описываются в общих чертах и лишь задают направления для реализации конкретной цели.

Оперативные решения предусматривают меры но реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Для разработки и принятия адекватного управленческого решения в рассматриваемой проблеме эта работа должна строиться на научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, сформированная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:

1) сфера деятельности;

2) сроки действия;

3) цели;

4) вид ЛПР;

5) уникальность управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод формализации;

12) форма отражения;

13) способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

· что производить;

· какое количество продукции найдет сбыт;

· какой уровень производственных затрат оптимален;

· по какой цене следует реализовывать готовую продукцию;

· какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

· где географически следует разместить производство;

· какие производственные помещения потребуются для организации производства;

· каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а также организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические.

Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида ЛПР и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Главным образом, при принятии управленческого решения ЛПР основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, сформированными на суждении, и рациональными. В свою очередь, управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные, предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются для решения частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространены следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба.Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В связи с этим по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

 

 

Вопросы для повторения

1. Дайте определение терминам «метод», «методика», «методология».

2. Перечислите характеристики методов диагностики проблем.

3. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы активизации мышления.

4. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы соединения альтернатив.

5. Опишите методы оценки и выбора альтернатив и методы экспертных оценок.

6. Опишите методы оценки и выбора альтернатив. Критериальные методы.

7. Опишите методы реализации управленческих решений.

8. Опишите индивидуальные методы принятия управленческих решений.

9. Опишите коллективные методы принятия управленческих решений.

10. Опишите эвристические методы принятия управленческих решений.

11. Что такое креативные методы принятия нестандартных решений?

12. Опишите методы экспертного ранжирования.

13. Сущность метода морфологического анализа.

14. Методы планирования реализации управленческих решений.

15. Методы организации выполнения управленческих решений.

16. Методы контроля управленческих решений.

 

Вопросы для повторения

1. Сущность определения понятия «среда принятия решения».

2. Как проявляется влияние внешней среды на реализацию альтернатив?

3. Концепция среды определенности при принятии управленческих решений.

4. Концепция среды риска при принятии управленческих решений.

5. Концепция среды неопределенности при принятии управленческих решений.

6. Методы принятия решений в условиях определенности.

7. Предельный анализ как метод принятия решения.

8. Содержание приростного анализа как метода принятия управленческого решения.

9. Возможности линейного программирования как метода принятия управленческого решения.

10. Показатели оценки риска.

11. Понятие и виды зоны рисков.

12. Кривая рисков как распределения вероятностей потерь.

13. Методы выбора управленческих решений в условиях риска. Матрица результативности.

14. «Дерево» решений как метод принятия управленческих решений.

15. Методы управления риском (приемы риск-менеджмента).

16. Критерий Вальда (макси-мин).

17. Критерий Севиджа (отказ от мини-макса).

18. Альфа-критерий Гурвица и возможности его применения.

19. Принятие управленческих решений на основе приведенной стоимости денег.

Рис. 12.1. Классификация видов ответственности

 

Профессиональная ответственность и обязанности руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя содержит четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность.

Должностная инструкция начальника бюро экономического анализа планово-экономического отдела приведена ниже.

Раздел "Общие положения". 1. Начальник бюро экономического анализа непосредственно подчиняется начальнику планово-экономического отдела. 2. Начальник бюро экономического анализа руководствуется в своей работе Положением о планово-экономическом отделе и настоящей должностной инструкцией. 3. На должность начальника бюро экономического анализа назначаются лица с высшим экономическим или инженерно-экономическим образованием и стажем экономической работы не менее трех лет или средним специальным образованием и стажем экономической работы не менее пяти лет…

Раздел "Обязанности". 1. Организовывать и проводить совместно с другими подразделениями комплексный экономический анализ деятельности организации и ее подразделений для выявления резервов и разрабатывать рекомендации, направленные на выпуск конкурентоспособной продукции. 2. Проводить анализ нормативов, применяемых в планировании технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации, устанавливать новые прогрессивные нормативы. 3. Участвовать в разработке организационно-технических мероприятий, направленных на улучшение постановки и методов экономической работы в организации…

Раздел "Права". 1. Участвовать в анализе рыночной информации. 2. Докладывать руководству планово-экономического отдела о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции. 3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями….

Раздел "Ответственность". Начальник бюро экономического анализа планово-экономического отдела несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность – обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность).

Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, бывшем СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью. Так, в ст. 3 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью записано, что общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников.

Социальная и экологическая ответственность рассмотрим более подробно. Существует две точки зрения на социальную ответственность менеджмента. Первую Милтон Фридман определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры … и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Вторую точку зрения выразил Кит Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности» и утверждая, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в этом направлении, каковое общество считается ответственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременным условием является наличие «правил игры» – устоявшихся и исполняемыхнорм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от социальной ответственности менеджмента состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, подтвержденном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента (табл. 6.1).

 

Таблица 6.1 Социальная и экологическая ответственность предприятий перед обществом

 

Направления социальной и экологической ответственности	Виды ответственности
Окружающая среда	Контроль загрязнения, восстановление или защита среды; Сохранение природных богатств; Замкнутый цикл переработки; Программы энергообеспечения
Здравоохранение	Психосоматические знания о единстве человека; Забота о здоровье и безопасности работников фирмы; Финансирование программы лечения алкоголизма и наркомании
Развитие личности работников	Общеобразовательные программы; Повышение квалификации; Делегирование полномочий; Групповое принятие управленческого решения по стратегическому развитию фирмы; Продвижение по служебной лестнице внутри фирмы; Развитие индивидуума, владеющего социокультурными технологиями; Забота о качестве жизни работника
Образование и культура	Финансирование программ образования и культуры; Развитие стратегического ресурса фирмы; Самосовершенствование к самоутверждению; Развитие целостного образа мышления
Участие в жизни общества	Высокое качество выпускаемой продукции; Финансирование социальных проектов; Реализация основных концепций развития гармоничного общества; Высокий уровень управленческой культуры руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления

 

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказываюткультурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.

Все эти виды ответственности можно классифицировать:

· по уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));

· времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны, ответственность идеологов приватизации в Российской Федерации за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности;

· ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - как правило, 3 или 5 лет, - и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

Также следует отметить, что рассмотренным выше видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в табл. 3.

 

Таблица 3 – Виды ответственности и механизмы контроля

 

Виды ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская в) административная	Судебная система Органы исполнительной власти
Корпоративная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Организационная культура

 

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

История развития СППР

 

До середины 60-х годов прошлого века создание больших информационных систем (ИС) было чрезвычайно дорогостоящим, поэтому первые ИС менеджмента (так называемые Management Information Systems – MIS) были созданы в эти годы лишь в достаточно больших компаниях. MIS предназначались для подготовки периодических структурированных отчетов для менеджеров.

В конце 60-х годов появляется новый тип ИС – модельориентированные СППР (Model-oriented Decision Support Systems – DSS) или системы управленческих решений (Management Decision Systems – MDS).

По мнению первооткрывателей СППР Keen P. G. W., Scott Morton M. S6. (1978), концепция поддержки решений была развита на основе «теоретических исследований в области принятия решений… и технических работ по созданию интерактивных компьютерных систем».

В 1971 г. – опубликована книга Scott Morton‘а, в которой впервые были описаны результаты внедрения СППР, основанной на использовании математических моделей.

1974 г. – дано определение ИС менеджмента – MIS (Management Information System): «MIS – это интегрированная человеко-машинная система обеспечения информацией, поддерживающая функции операций, менеджмента и принятия решений в организации. Системы используют компьютерную технику и программное обеспечение, модели управления и принятия решений, а также базу данных».

1975 г. – J.D.C. Little в своей работе предложил критерии проектирования СППР в менеджменте.

1978 г. – опубликован учебник по СППР, в котором исчерпывающе описаны аспекты создания СППР: анализ, проектирование, внедрение, оценка и разработка.

1980 г. – опубликована диссертация S. Alter, в которой он дал основы классификации СППР.

1981 г. – Bonczek, Holsapple и Whinston в своей книге создали теоретические основы проектирования СППР. Они выделили четыре необходимых компонента, присущих всем СППР:

1) Языковая система (Language System – LS) – СППР может принимать все сообщения;

2) Система презентаций (Presentation System (PS)) (СППР может выдавать свои сообщения);

3) Система знаний (Knowledge System – KS) – все знания СППР сохраняет;

4) Система об-работки задач (Problem-Processing System (PPS)) – программный «механизм», который пытается распознать и решить задачу во время работы СППР.

1981 г. – В своей книге R.Sprague и E.Carlson описали, каким образом на практике можно построить СППР. Тогда же была разработана информационная система руководителя (Executive Information System (EIS) – компьютерная система, предназначенная для обеспечения текущей адекватной информации для поддержки принятия управленческих решений менеджером.

Начиная с 1990-х, разрабатываются так называемые Data Warehouses – хранилища данных.

В 1993 г Е. К