Система внутреннего арбитража

Помимо функции оперативного управления, другой важной составляющей механизма контроля текущего исполнения бюджета структурными подразделениями является учет ответственности через систему внутреннего арбитража. Следует еще раз отметить, что фактические бюджетные показатели, центра ответственности и фактические бюджетные показатели, по месту возникновения относящиеся к центру ответственности, — в сущности две различные величины. Так, величина «хозрасчетных» производственных затрат цеха (центра нормативных затрат), учитываемая при оценке деятельности и расчете премиального фонда цеха по итогам бюджетного периода, и величина валового выпуска цеха могут существенно отличаться друг от друга. Иногда это отклонение возникает вопреки управленческим решениям руководства подразделения. Например, поставщик задержал очередную партию сырья или «смежный» цех сорвал поставки полуфабрикатов для переработки в цехе. Понятно, что в таких случаях под угрозой оказывается выполнение бюджетного задания подразделения, причем по не зависящим от подразделения причинам. Для учета ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по месту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных показателей вследствие не контролируемых центрами ответственности факторов на предприятии обычно создается внутренняя арбитражная комиссия. При возникновении форс-мажорных обстоятельств руководитель «пострадавшего» подразделения направляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитражную комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претензии арбитражной комиссией фактические показатели «пострадавшего» центра ответственности корректируются на величину претензионного ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры ответственности, признаваемые виновными в ущербе, — на отдел снабжения (при срыве поставок сырья) или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного производства).

Однако не всегда внутренний арбитраж является вынужденным. Иногда он имеет место как следствие согласованных управленческих решений руководителей структурных подразделений. В этом случае арбитражная комиссия выполняет функции нотариуса, то есть заверяет двусторонний протокол руководителей договаривающихся подразделений.

Например, вице-президент по сбыту требует у вице-президента по производству срочно выпустить дополнительную партию продукта А сверх производственной программы на бюджетный период, так как по данному продукту наблюдается «всплеск» сбыта, либо поступил срочный заказ на большую партию от оптового покупателя на выгодных условиях. Вице-президент по производству анализирует все дополнительные затраты, которые нужно произвести в связи с авральными работами в сборочном цехе, и представляет их сумму вице-президенту по сбыту. Вице-президент по сбыту принимает предложение об отнесении дополнительных затрат на его службу и подписывает соответствующий внутренний протокол. После этого согласованное управленческое решение на основе координации деятельности центров ответственности без дополнительных директив аппарата управления было принято.

Заключение к главе 6

Таким образом, контроль исполнения бюджета — это несколько больше, чем просто надзор «сверху» за тем, как подразделения выполняют план. В самом механизме контроля заложены не только надзорные, но и планово-аналитические моменты, позволяющие структурным подразделениям (объектам планирования) самостоятельно осуществлять достижение бюджетных показателей и при этом в оперативном режиме координировать свою деятельность с другими подразделениями. В сводном бюджете компании, каким бы детальным он не был, всего предусмотреть нельзя, а попытка регламентировать «все и вся» сведет эффективность бюджетного планирования до уровня государственного планирования в бывшем СССР с не меньшим уровнем бюрократии, которая просто погубит предприятие. В этой связи система внутреннего контроля не только является второй стадией бюджетного процесса после собственно планирования, но и своеобразным «довеском» к плану — оперативным управлением (или оперативным планированием) в соответствии с ежедневно возникающими хозяйственными ситуациями, требующими разрешения.

Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (ПЛАН-ФАКТ АНАЛИЗ)

В данной главе освещаются методологические вопросы проведения анализа исполнения сводного бюджета предприятия за очередной бюджетный период (план-факт анализа). Дается представление о том, какие функции в непрерывном бюджетном (плановом) процессе предприятия обеспечивают проведение план-факт анализа по итогам закончившегося бюджетного периода; рассматривается методология и аналитический инструментарий план-факт анализа по основным подбюджетам — операционному, инвестиционному и финансовому; определяется, каким образом результаты проведенного план-факт анализа используются при разработке сводного бюджета следующего периода, что обеспечивает непрерывность, последовательность и преемственность бюджетного процесса. Глава снабжена «сквозным» примером, на основе которого разбирается методология проведения план-факт анализа сводного бюджета предприятия по итогам очередного бюджетного периода (квартала).

7.1. Цели и блок-схема проведения план-факт анализа

Третьей, заключительной, стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду в отличие, например, от бизнес-диагностики, или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов.

Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного бюджета является система комплексного нормативного учета (см. главу 5), которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Как уже указывалось ранее, нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели — плановую и контрольно-стимулирующую.

• Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период. Последнее обстоятельство необходимо подчеркнуть особо. Одним из базовых принципов управленческого учета и планирования является принцип «продолжающейся деятельности» (going concern). Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип, в частности, означает, что как краткосрочный, так и долгосрочный бюджет предприятия разрабатываются на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния. Вообще, два основных фактора определяют составление нового бюджета: а) объективный (изменение рыночной конъюнктуры); б) субъективный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода). Единство этих двух основополагающих факторов в корпоративном бюджетировании позволяет сочетать гибкость хозяйственной политики применительно к изменению состояния рынка (рыночная стратегия) и преемственность, под которой понимается наиболее оптимальное использование накопленного ресурсного потенциала предприятия (ресурсная стратегия) (схема 34).