Неограниченное количество обязанностей

— В трудовом договоре очерчен круг обязанностей сотрудника, которые он берет на себя в момент трудоустройства.

— Тем не менее, на практике сотрудник оказывается наделен неограниченным и неопределенным количеством обязанностей.

— Поскольку удержать в одной голове такое количество обязанностей физически невозможно, сотрудник совершает ошибки и подвергается взысканиям.

— Это, в конечном счете, приводит к увольнению (уходу) этого сотрудника.

 

«Кто пашет – на том и возят»

— Если какой-либо сотрудник показывает высокую исполнительность и хорошую работоспособность, на него возлагаются все новые и новые обязанности, в то время как сотрудники, не показавшие таких качеств, за те же деньги выполняют гораздо меньший объем работы.

— Это демотивирует всех: и добросовестных сотрудников (потому что их достижения – лишь повод для дополнительных нагрузок), и тех, кто относится к работе с прохладцей (деньги все равно платят).

 

Эффект домино

— В случае, если сотрудник, на которого возложена львиная доля обязанностей в организации, не выдерживает этого и увольняется, то эти обязанности перекладываются на следующего (по степени продуктивности) сотрудника. Тогда увольняется и он.

— Те же обязанности возлагаются на плечи третьего сотрудника, и он тоже увольняется.

— Таким образом, через короткое время разбегается весь коллектив.

 

Отсутствие начальника

— Если временное отсутствие руководителя на рабочем месте (в командировке, на конференции и т.п.) приводит к тому, что производительность труда возрастает, это говорит о том, что руководитель не соответствует своей должности.

— Если в отсутствие руководителя производительность труда резко падает – это говорит о том же.

 

Вторжение в сферу личных взаимоотношений сотрудников

— Руководитель, имеющий обоснованные или надуманные претензии к одному из своих подчиненных, начинает требовать от остальных своих подчиненных, чтобы они изменили отношение к этому человеку.

— Между тем в коллективе между сотрудниками существуют дружеские отношения, которые они вовсе не хотят разрушать.

— В результате сотрудники перестают уважать руководителя и в глаза говорят ему одно, за глаза – другое.

 

Несоответствие заданий статусу сотрудников

— Сотрудник, имеющий большой опыт и заслуги, получает задание, с которым легко справился бы и новичок.

— На первый взгляд кажется, что сотрудник должен радоваться, получая нетрудные задания.

— На самом деле это является оскорблением для человека с его стажем и опытом.

— Другая крайность – сотрудник получает задания, трудновыполнимые из-за недостатка опыта и/или квалификации.

 

Чрезмерная регламентация выполнения заданий

— Исполнитель получает инструкции, ЧТО ему делать. Одновременно ему даются подробные наставления, КАК это делать.

— Если этот сотрудник – квалифицированный специалист, то он и сам знает, КАК нужно делать.

— Подробные инструкции оскорбительны для него, они – показатель недоверия к его квалификации, сковывают его инициативу.

— Кроме того, руководитель берет на себя излишнюю ответственность. В случае неудачи исполнитель всегда может сослаться на то, что в точности следовал инструкциям, а за результат он не отвечает.

 

Тотальный контроль

— Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможности контролировать все и всех.

— Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. Это ни в коей степени не способствует качественной работе.

— Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль.

— Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.