Лекция 7. Типичные ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 7. Типичные ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала

Актуальность темы

— Знание правил мотивирования сотрудников необходимо в работе менеджера.

— Однако эти знания не предохраняют от неловких и деструктивных действий, к которым часто по разным причинам прибегает руководство различных организаций.

— В результате персонал становится демотивированным к продуктивной деятельности, а коллектив оказывается на грани распада.

— Поэтому совершенно необходимо знать наиболее типичные ошибки при мотивировании персонала.

— Термин «Демотивация персонала» применяется в двух значениях.

— 1. Демотивация – это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

— 2. Демотивация – действия и меры, в результате применения которых у персонала исчезает мотивация к эффективному труду и к продолжению работы на данном рабочем месте.

— Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

— Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации

— Агрессивный стиль руководства,

— деструктивная критика действий сотрудника,

— игнорирование его идей и инициатив,

— недоверие к сотруднику как к специалисту,

— ущемление прав и несправедливость по отношению к сотруднику.

Внутренние причины демотивации

— Установка на избегание неудач

— Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков.

— Формулировка избегания – «для того, чтобы не».

— Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего.

— Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

— Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей.

— Люди результата имеют одно НО.

— Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть.

— Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов.

— Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

— Некоторые сотрудники предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая.

— Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства.

— Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

 

ДЕЙСТВИЯ АДМИНИСТРАЦИИ, ДЕМОТИВИРУЮЩИЕ СОТРУДНИКОВ

Недостижимые бонусы

— Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал.

— Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

 

Мотивирование страхом

— Страх – очень плохой мотиватор.

— Никто не хочет идти на работу как на казнь, постоянно испытывая страх.

— От такой работы сотрудник постарается избавиться при первой возможности.

— Страх потерять действует лишь до тех пор, пока человек не почувствовал, что терять ему нечего.

— Попытки внушить персоналу долговременный страх могут очень дорого обойтись компании.

 

Злопамятность

— Часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника (хотя бы и только в голове руководителя), в котором собирается многолетний негатив.

— Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее, чем хорошее.

— Сотруднику часто напоминают о его ошибках и погрешностях, которые совершены давно, иногда много лет назад, чтобы подчеркнуть великодушие руководства, которое этого сотрудника «терпит».

— В результате и сам сотрудник будет постоянно помнить давние обиды и ждать случая уйти.

 

Истерика сверху донизу

— Руководитель среднего звена, получив «накачку» от вышестоящего начальства, не может высказывать при этом начальстве своих негативных эмоций, а «копит» их в себе.

— Зато потом, обращаясь к собственным подчиненным, он выплескивает эти эмоции на них.

— Таким образом, вместо мотивирования персонала он лишь заражает персонал собственной истерикой.

— Такой эффект бывает в том случае, когда управление воспринимается как среда для проявления садомазохистских отношений.

 

Необдуманные новации

— Всё, что внедряется, изменяется, делается без должной подготовки, анализа ситуации в компании, анализа функции, апробации и оценки последствий не сиюминутных, а отложенных во времени.

— Компания внедряет нечто модное, дающее результаты мгновенно, а то и вообще панацею от всех HR проблем (такие тоже продаются некоторыми консультантами), и часто компании становится еще хуже «от опечатки».

— Когда в организации постоянно происходит «перестройка ради перестройки», это становится бедствием для персонала.

 

Частая смена «правил игры»

— Показатели премирования пересматриваются чуть ли не каждый месяц, иногда уже в середине, а то и в конце отчетного периода.

— Постоянно меняются формы отчетности, по которым происходит премирование, и вводятся новые правила их ведения.

— Не удивительно, что в этой ситуации персонал не проявляет особого рвения.

 

«Докажи, что не верблюд»

— Сотрудник, чтобы доказать свое право на получение бонуса, должен составлять громоздкие отчеты, составление которых по трудоемкости сравнимо с самой дополнительной работой, за которую предлагается бонус.

— В этом случае велика вероятность того, что сотрудник махнет рукой и на бонус, и на отчеты.

 

«После дождичка в четверг»

— Бонус, который полагается сотруднику, выплачивается с большой задержкой – в конце финансового года, а то и в следующем году, причем сроки выплаты этого бонуса многократно переносятся.

— Такой бонус не стимулирует сотрудника, потому что расценивается им как чистое издевательство.

 

План – одно, жизнь – другое

— Формально сотрудник действует, исходя из составленного и утвержденного плана.

— Фактически, из-за плохой организации труда, он вынужден выполнять массу всевозможных поручений, никак не отраженных в плане.

— В результате план либо выполняется чисто формально, либо не выполняется вовсе, а сотрудник проникается убеждением, что он работает даром.

 

Работа «для проверки»

— Усилия сотрудников сосредоточены в основном на том, чтобы избежать неприятностей при всевозможных проверках, призванных повысить «качество работы».

— В результате постоянная «борьба за качество работы» не оставляет ни сил, ни времени, ни других ресурсов для самой работы.

— Такое положение характерно для т.н. аддиктивных организаций, то есть организаций, построенных на отношениях зависимости.

 

Аддиктивная организация

— «В деятельности аддиктивных организаций присутствуют элементы контроля и большого недоверия к людям, которые в ней работают.

— Например, фирма, не доверяющая самостоятельности своих членов, строит свою деятельность на постоянных проверках разных уровней их работы.

— Осуществляемый контроль основывается на учете формальных показателей (последние, однако, не всегда включают наиболее важные для производственного процесса и его развития компоненты).

— Внимание проверяющих фиксируется на выполнении «пунктов» плана или программы с учетом лишь количественных показателей деятельности.

— Эти проверки становятся самоцелью организации. Они отвлекают членов организации от работы; к тем, кто их осуществляет, появляется враждебное отношение, создаются условия для возникновения конфликтов и напряжения. Все эти явления снижают продуктивность работы организации» (Ц.П. Короленко, Н.В. Дмитриева)

 

Любимчики и «стукачи»

— Нередко руководители, считая, что им необходим постоянный контроль за тем, что происходит в коллективе, прибегают к услугам «стукачей».

— «Стукач», пользуясь особой близостью к руководителю, получает права «любимчика».

— Коллектив об этом узнает очень быстро, «любимчика» ненавидят и презирают, а руководитель теряет остатки авторитета, даже если обладал им раньше.

 

«Кругом враги»

— Руководитель постоянно опасается интриг и подсиживаний со стороны подчиненных, и всем своим поведением дает это понять.

— В этом случае он получит и то, и другое.

— Одержимый манией преследования руководитель мотивирует подчиненных не к продуктивному труду, а к стремлению избавиться от него самого.

 

«Ошибка с умыслом»

— Если подчиненный совершает ошибку (а не ошибается только тот, кто не работает), то от этой ошибки у его непосредственного начальника могут возникнуть неприятности.

— Поэтому любая ошибка подчиненного рассматривается как умышленное действие, как результат специально организованного заговора с целью опорочить собственное начальство.

— Это высказывается подчиненному в глаза, причем часто это делается публично.

 

Оценка личности

— Если подчиненный совершил ошибку, то начальник, делая ему по этому поводу «разнос», оценивает не действия сотрудника, а его личность.

— Иными словами, делается публичный вывод, что подчиненный – недобросовестный, неумный человек, ни на что не способный работник.

 

Проекция

— Начальник, делая «разнос» подчиненному, судит о его поступках по себе.

— Тем самым он приписывает подчиненному собственные грехи и недостатки.

— Подчиненный же не только заметит это сам, но и не преминет поделиться эти открытием со своими сослуживцами и коллегами.

— После этого о каком-либо личном авторитете руководителя уже не приходится говорить.

 

Лишение свободного времени

— Руководство считает, что у сотрудника просто не должно быть времени на любые мысли, кроме как о работе.

— Приветствуется неоплачиваемая сверхурочная работа и работа в выходные.

— Создание в компании атмосферы нетерпимости к тем, кто уходит вовремя (значит, они не сильно загружены или делаю всё поверхностно).

— «Пусть просто сидят, изображают работу, но не нервируют остальных».

— Проведение корпоративного обучения в выходные дни.

— «Как еще превратить ваших сотрудников в «команду» кроме как, заставляя их проводить по 12-16 часов в день и по 6-7 дней в неделю.

— Других способов этого не придумано.

— Не верьте всякой глупости, что можно по-другому.

— Да, еще не забудьте вычитать деньги за обучение или за то, что во время обучения сотрудник выпил и съел».

— «Сделайте слово "отпуск" ругательным, для ухода в отпуск ставьте условия с вызовом (не получается с первого раза, пересмотрите мультфильм "Золушка").

— Отправляйте в отпуск не более чем на 3-4 дня.

— Кстати, именно после отпуска у сотрудника появляются разные глупые мысли об уходе из компании или об увеличении вознаграждения.

— Так что, чем меньше отпуск, тем в большей безопасности компания.

— Но если не отпустить в отпуск не удалось, давайте сотруднику домашнее задание, пусть продолжает участвовать в совещаниях, пускай будет в постоянном доступе.

— Не ваши проблемы как он это обеспечит – должен, и всё.

— За время нахождения в отпуске не платите вовсе или платите символически (он же отдыхает, а не работает)».

 

Требование максимального участия от сотрудников во всевозможных конкурсах

— Участие в конкурсах происходит под страхом штрафов, а то и увольнения из компании, если уж очень часто игнорируют конкурсы.

— Конкурсы проводятся ради конкурсов, для отчетности, а не для сотрудников или для какой-то реальной пользы.

 

Эффект домино

— В случае, если сотрудник, на которого возложена львиная доля обязанностей в организации, не выдерживает этого и увольняется, то эти обязанности перекладываются на следующего (по степени продуктивности) сотрудника. Тогда увольняется и он.

— Те же обязанности возлагаются на плечи третьего сотрудника, и он тоже увольняется.

— Таким образом, через короткое время разбегается весь коллектив.

 

Отсутствие начальника

— Если временное отсутствие руководителя на рабочем месте (в командировке, на конференции и т.п.) приводит к тому, что производительность труда возрастает, это говорит о том, что руководитель не соответствует своей должности.

— Если в отсутствие руководителя производительность труда резко падает – это говорит о том же.

 

Тотальный контроль

— Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможности контролировать все и всех.

— Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. Это ни в коей степени не способствует качественной работе.

— Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль.

— Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.

 

Авральный режим работы

— Руководитель постоянно отдает распоряжения типа: «Все бросай и немедленно делай то-то. Это срочно!».

— Не дав работнику завершить начатое, руководитель дает новое «сверхсрочное» задание, и так до бесконечности.

— В результате в организации «все завалено брошенными проектами», а реальных достижений нет.

— Работа выполняется быстро, но плохо, «на скорую руку и на долгую муку»; с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

Основная литература

1. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 378 с.
2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [текст]: учебник. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
3. Севостьянов, Д.А. Ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала: учебно-метод. пособие [Электронный ресурс]. - URL: http://nsau.edu.ru/people/3979941/ (дата обращения 28.11.2015).

 

Дополнительная литература

1. Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. - 2009. - №10.- С. 54-56.

2. Захаров, Н. Мотивационные ресурсы управления
// Государственная служба. - 2007. - №3. -С.27-34.

3. Лобаскова, Н. Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.- С. 105-111.

4. Маусов, Н. Мотивация персонала и результативность труда
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №2. - С.53-59.

5. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности
// Экономист. - 2005. - № 7. - С.68-74.

1. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие для студентов вузов по спец. "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
2. Сторожева, Д. Мотивация - стержень управления персоналом
   // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №3. - С.73 - 74.
3. Черемошина, Л. Мотивация труда: факторы влияния
   // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2004. - №11.- С.98-101.
4. Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10.- С. 107-115.

 

Составитель ________________________ Д.А. Севостьянов

                                    (подпись)

«____»__________________2015 г.

 

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 7. Типичные ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала

Актуальность темы

— Знание правил мотивирования сотрудников необходимо в работе менеджера.

— Однако эти знания не предохраняют от неловких и деструктивных действий, к которым часто по разным причинам прибегает руководство различных организаций.

— В результате персонал становится демотивированным к продуктивной деятельности, а коллектив оказывается на грани распада.

— Поэтому совершенно необходимо знать наиболее типичные ошибки при мотивировании персонала.

— Термин «Демотивация персонала» применяется в двух значениях.

— 1. Демотивация – это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

— 2. Демотивация – действия и меры, в результате применения которых у персонала исчезает мотивация к эффективному труду и к продолжению работы на данном рабочем месте.

— Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

— Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.