Финансово-экономические показатели функционирования организации

К финансово-экономическим показателям относятся:

a) количество перевозок грузов, строительных работ,

b) среднее время перевозок,

c) численность персонала,

d) средние производительность труда и заработная плата,

e) рентабельность продаж, собственного капитала, активов (оборотных), затрат.

На рисунке 15 приведена производительность труда (число грузовых перевозок и строительных работ), а также среднее время на 1 перевозку.

Рис. 15. Тенденция количества грузовых перевозок и строительных работ, времени на 1 перевозку за 2017-2019 гг.

В 2018 году возросло количество перевозок грузов на 144,32%; число строительных работ – на 22,55%; средняя время на 1 перевозку – на 44,16% (за счёт расширения заграничных перевозок).

В 2019 году повысилось количество перевозок грузов на 15,08%; число строительных работ – на 15,48%; средняя время на 1 перевозку – на 89,19%.

На рисунке 16 представлены средние производительность труда в стоимостном выражении и заработная плата.

Рис. 16. Изменение средних значений выработки и заработной платы за 2017-2019 гг.

На рисунке 17 показано количество сотрудников фирмы.

Рис. 17. Динамика количества работников за 2017-2019 гг.

В 2018 году увеличились число сотрудников в организации в 2 раза и средняя заработная плата – на 18,75%; уменьшилась производительность труда – на 41,73%.

В 2019 году снизились количество персонала на 25% и выработка – на 3,94%; возросла средняя заработная плата – на 20,3%.

На рисунке 18 продемонстрированы показатели рентабельности.

Рис. 18. Тенденция показателей прибыльности основной деятельности, использования имущества и собственных средств за 2017-2019 гг.

В 2018 году повысилась рентабельность затрат и продаж – на 0,11%; активов – на 0,18%; собственного капитала – на 4,01%.

В 2019 году увеличилась прибыльность затрат и продаж – на 0,02%; активов – на 0,03%; понизилась у собственных средств – на 6,1%.

Собственнику пока выгодно вкладывать средства в ООО "Эталон-Приволжье", поскольку последний коэффициент положительный. Рост показателя рентабельности активов связан с изменением чистой прибыли организации и оборачиваемости активов. Повышение объёмов продаж, изменение ассортимента сбыта, расширение сферы оказания услуг, ускорение оборачиваемости активов – причины увеличения двух первых коэффициентов.

 

 

2.3 Исследование процесса управления в ООО "Эталон-Приволжье"

Процесс управления включает:

a. Общие функции – планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль;

b. Специфические функции – управление финансовыми и трудовыми ресурсами, оперативное управление.

В рамках деятельности находят выражение 3 вида планирования – стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии, долгосрочных задач и стратегий развития, оценку рисков по мере их реализации; выполняется Директором.

Стратегический план на ближайшие 10 лет предполагает выход на межрегиональный и международный рынки (осуществление перевозок грузов между регионами и странами – из РФ в СНГ и Европу). Для реализации этой стратегии планируется донабрать персонал к 2025 году до 73 человек, к 2030 году – до 383 человек.

Ключевые плановые решения на тактическом уровне: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы. На основе прогноза оказания услуг организацией формируются план закупок, план по персоналу, финансовый план и т. д. Важность плана маркетинга заключается в сопоставлении маркетинговых мероприятий с прогнозом возможных продаж. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и\или месячной разбивкой, а при переходе на скользящее планирование определяется «скользящий» период - два-три месяца[13, c. 113]. Созданием данных планов занимаются руководители высшего и среднего звена управления (менеджер по перевозкам, бухгалтер, директор), последний и согласует данные планы.

В бюджет закладываются поступления от оказания услуг по перевозкам грузов, строительных работ либо увеличение цены по ним; платежи – по заработной плате, коммерческим и некоторым управленческим затратам в структуре себестоимости продаж.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области организации. Это планирование конкретных действий на краткосрочный период. Оперативные планы перевозок разрабатывают по определенным видам продукции, по всем грузоотправителям, учитываются также особые требования и пожелания клиентов по повышению качества транспортного обслуживания, в том числе ускоренные перевозки, гарантированные доставки к установленному сроку, комплексность обслуживания, погрузка и выгрузка груза, хранение, экспедирование и т. п., построенных объектов и строительных работ[16, c. 116].

На рисунке 19 отражены фактические и плановые значения количества работников за 2020 год.

Рис. 19. Соотношение плана и факта по количеству сотрудников в организации поквартально за 2020 год

План пока недовыполняется в силу отсутствия необходимых финансовых ресурсов, покрывающих расходы на персонал. На конец года это значение пока составляет 40%.

На рисунке 20 приведены фактические и плановые значения фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды за 2020 год.

Рис. 20. Соотношение плана и факта по расходам на оплату труда поквартально за 2020 год

Наиболее приближенным значением к плану был показатель 3 квартала - 92,61%; на конец года пока выполняемость составляет 80,36%.

На рисунке 21 продемонстрированы фактические и плановые данные по объёму продаж в стоимостном выражении за 2020 год.

Рис. 21. Соотношение плана и факта по выручке поквартально за 2020 год

Наибольшее перевыполнение плана было в 1 квартале - 146,06%; на конец года значение пока составляет 119,12%.

На рисунке 22 показаны фактические и плановые значения по объёму предоставленных услуг в натуральном выражении за 2020 год.

Рис. 22. Соотношение плана и факта по числу перевозок поквартально за 2020 год

План перевыполнен также в 1 квартале - 128,73%; на конец года значение пока равно 118,47%.

Функция организации отражена организационной структурой фирмы.

Функция мотивации выражена материальным и моральным стимулированием трудовой деятельности.

Материальное стимулирование состоит из участия в прибыли или дивидендов (в отношении Директора как единственного учредителя) и фонда оплаты труда (включает фонд заработной платы, вычисляемый по повременной форме, окладной системе).

Менеджер по перевозкам получает также процент за перевыполнение плана перевозок по окончании месяца[3].

В таблице 2 представлены оклады сотрудников транспортной организации за 3 последних года.

 

Таблица 2

Заработная плата работников за 2017-2019 гг.

Должность	Оклад	Сумма процента за перевыполнение плана перевозок	Сумма заработка
2017 год
Директор	26000		26000
Менеджер по перевозкам	23000	7000	30000
2018 год
Директор	32000		32000
Бухгалтер	29000		29000
Менеджер по перевозкам	25000	11000	72000
2019 год
Директор	42000		42000
Бухгалтер	40000		40000
Менеджер по перевозкам	25000	13000	38000

 

Данные запрошены у бухгалтера организации.

Месячный ФОТ = Численность сотрудников должности*(Оклад + Сумма премиальных выплат)

Месячный ФОТ менеджеров по перевозкам в 2018 году = (25000 + 11000)*2 = 72000 руб.

Годовой ФОТ = Месячный ФОТ*12

Годовой ФОТ на 2017 год = (26000*1 + 30000*1)*12 = 672000 руб.

Годовой ФОТ на 2018 год = (32000*1 + 29000*1 + 72000)*12 = 1596000 руб.

Годовой ФОТ на 2019 год = (42000*1 + 40000*1 + 38000*1)*12 = 1440000 руб.

На рисунке 23 отражены фонд заработной платы и отчисления на социальные нужды (30% от фонда).

Рис. 23. Изменение затрат на оплату труда и внебюджетные фонды в 2017-2019 гг.

В 2018 году возрос фонд оплаты труда на 137,5%. В 2019 году сократился на 21,07%, что вызвано уменьшением среднесписочной численности на 1 сотрудника. Аналогично изменялись отчисления на социальные нужды.

На рисунке 24 приведены соотношение средней заработной платы, производительности труда в стоимостном выражении и численности работников.

Рис. 24. Динамика средней заработной платы, количества работников и выработки в 2017-2019 гг.

В 2018 году увеличились число сотрудников в организации в 2 раза и средняя заработная плата – на 18,75%; уменьшилась производительность труда – на 41,73%.

В 2019 году снизились количество персонала на 25% и выработка – на 3,94%; возросла средняя заработная плата – на 20,3%.

Эффективность оплаты труда:

Индекс производительности труда =

Коэффициент средней заработной платы =

Эффективность отдачи о заработной платы вычисляется как:

Э = (1 - )*ФОТ отчётного года

в 2018 году:

Индекс производительности труда =  = 0,58

Коэффициент средней заработной платы =  = 1,19

Э = 1596*(  – 1) = - 818,12 тыс. руб. (перерасход средств на заработную плату, поскольку темп роста производительности труда не превышает темп фонда оплаты труда).

в 2019 году:

Индекс производительности труда =  = 0,96

Коэффициент средней заработной платы =  = 1,2

Э = 1440*(  – 1) = - 288 тыс. руб. (перерасход средств на заработную плату).

На рисунке 25 отражена зависимость производительности труда от заработной платы.

Рис. 25. Поле корреляции выработки и средней заработной платы

Взаимосвязь – обратная, степенная, довольно сильная (коэффициент корреляции близок к 0,9).

ООО «Эталон-Приволжье» необходимо повышать выработку персонала нематериальным стимулированием, то есть воздействием иного характера.

Моральное стимулирование: создание дружественной социальной атмосферы, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, повышение квалификации, благоприятный режим и условия труда, увеличение творческой активности, внедрение гибкого графика и удалённой работы (особенно после последствий коронавирусной инфекции 2020 года).

В организации отмечаются все 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам[12, c. 71]. Это входной контроль качества запасных частей, автомобильных деталей, узлов и принадлежностей, необходимых для ремонта; оценка имеющегося имущества, собственного и заёмного капитала.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для того, чтоб осуществить текущий контроль, директору необходима обратная связь. Обратная связь – данные о полученных результатах[17, c. 125]. Это регулярные проверки работы подчиненных; сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда, о методах работы, анализ степени формирования и расходования финансовых ресурсов.

Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми[18, c. 15]. Получены ли необходимые финансовые результаты, выполнено ли запланированное количество поездок, построенных объектов или строительных работ. В основном реализуется директором.

Управлением трудовыми ресурсами занимается Директор организации.

Деятельность Директора направлена на выполнение следующих функций: выявлять потребность в новых сотрудниках, вести поиск и найм работников и водителей вместе с менеджером по перевозкам и бухгалтером; составлять штатные расписания; оформлять личные дела сотрудников, по их просьбе выдавать необходимые справки, ксерокопии документов; осуществлять все операции с трудовыми книжками: принимать, хранить и выдавать их, заполнять в соответствии с актуальными стандартами и нормами оформления по ТК РФ; формировать график отпусков, заниматься их учетом; организовывать для персонала аттестации, подготавливать планы карьерного развития, повышения квалификации.

Кадровую политику, реализуемую в организации, можно определить как пассивную и открытую.

Пассивная кадровая политика: руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия[4].

Открытая кадровая политика: характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой компании[21].

Существует один вид источников набора персонала: внешний — за счет ресурсов внешней среды. Внешние способы набора: реклама в печатных изданиях, привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в организации, «самостоятельные» кандидаты, государственная служба занятости (биржа труда), кадровые агентства. На данный момент не реализуется, но в рамках дальнейшей деятельности планируется.

Сначала проводится предварительная отборочная беседа. Основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Используется метод структурированного интервью (его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов)[2].

Затем проходит профессиональное испытание. Результаты дают возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Медицинский осмотр на физическое и психологическое здоровье обязателен для заинтересованных в сотрудничестве водителей. Проводится на основании соответствующих справок от работников здравоохранения.

Принятие решения о найме на работу или сотрудничества будет происходить после прохождения выше описанных процедур.

Для ООО «Эталон-Приволжье» характерно наличие только внешнего резерва (кандидаты со стороны, в том числе из других предприятий или молодые специалисты).

Обучение персонала не проводится, а к нему на этапе отбора предъявляются требования квалифицированности и наличия соответствующего образования.

Адаптация работников включает первичную (приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускников учебных заведений) и вторичную разновидности (приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (изменяющие профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). При этом упор в основном делается именно на первичную её разновидность[8].

На рисунке 26 представлены затраты на повышение квалификации трудовых ресурсов.

Рис. 26. Тенденция других разновидностей расходов на персонал в 2017-2019 гг.

В 2018 году данные затраты повысились на 10,53%. В 2019 году – дополнительно на 88,1%.

Посылается на повышение квалификации каждый год (2 раза в разных образовательных учреждениях) только бухгалтер.

Распорядительное воздействие выполняется за счёт внутренних нормативных документов: приказов, распоряжений, указаний, инструкций; координации работы и контроля исполнения.

Психологическое воздействие реализуется за счёт убеждения, вовлечения, побуждения, принуждения, требования, запрещения, похвалы, просьбы.

На рисунке 27 отражена зависимость производительности труда от численности персонала.

Рис. 27. Поле корреляции выработки и количества сотрудников

Взаимосвязь – обратная, логарифмическая, довольно сильная (коэффициент корреляции близок к 0,9).

От численности работников производительность труда зависит больше, но при этом необходимы их профессиональное обучение и повышение квалификации, которых недостаточно для возрастания этого показателя.

Управление финансовыми средствами осуществляется Директором и бухгалтером. Последний формирует отчётность о наличии и распределении в активах этих средств, состоянии ООО «Эталон-Приволжье» в целом и возможных путях улучшения положения. Первый анализирует и согласовывает её, принимает решения о том или ином направлении изменения ситуации.

Собственные средства состоят из уставного капитала и нераспределённой прибыли, обязательства – из краткосрочных заёмных средств и кредиторской задолженности.

На рисунке 28 продемонстрированы статьи капитала, резервов и обязательств организации.

Все данные взяты из Приложения 1.

Рис. 28. Изменение сумм всех разновидностей собственного и заёмного капитала (тыс. руб.) в 2017-2019 гг.

Сумма уставного капитала на всём временном промежутке не изменялась.

В 2017 году были замечены заёмные средства краткосрочного характера на сумму 287 тыс. руб. В 2018 году увеличилась сумма нераспределённой прибыли на 22,69% и сократилась задолженность перед кредиторами – на 0,28%. В 2019 году возросла сумма нераспределённой прибыли на 4,8% и понизилась кредиторская задолженность – на 39,58%.

На рисунке 29 показаны общие суммы собственных средств, обязательств и финансовых ресурсов.

Рис. 29. Динамика общих сумм собственного, заёмного и совокупного капитала (тыс. руб.) в 2017-2019 гг.

Капитал и резервы имели ту же тенденцию, что и нераспределённая прибыль, валюта баланса – что и оборотные активы. В 2018 году уменьшилась сумма краткосрочных обязательств на 5,02%; в 2019 году – ещё на 39,58%.

На рисунке 30 приведена структура собственного капитала организации.

Рис. 30. Распределение статей капитала и резервов в 2017-2019 гг.

Собственные средства фирмы структурно состоят в основном из нераспределённой прибыли (от 92,25% до 93,87% с позитивной тенденцией).

На рисунке 31 отражён состав финансовых ресурсов организации.

Рис. 31. Процентное соотношение собственного и заёмного капитала в пассивах в 2017-2019 гг.

Финансовые ресурсы структурно содержат в основном краткосрочные обязательства (от 95,51% до 97,91% с негативной динамикой). В 2017 году в составе пассивов краткосрочного характера были и заёмные средства в размере 4,75%; остальная часть – кредиторская задолженность.

Нераспределённая прибыль формируется из полученной в отчётном периоде чистой.

На рисунке 32 отражены доходы и расходы организации. Данные взяты из Приложения 2.

Себестоимость продаж включает управленческие и коммерческие издержки.

Рис. 32. Тенденция всех поступлений и платежей организации (тыс. руб.) в 2017-2019 гг.

В 2018 году повысились суммы объёма продаж – на 16,55%; полной себестоимости – на 16,42%; прочих затрат – на 42,37%. В 2019 году снизились суммы выручки – на 27,96%; полной себестоимости – на 27,97%; прочих издержек – на 22,62%.

На рисунке 33 приведены конечные финансовые результаты по всем видам деятельности в качестве прибыли.

Рис. 33. Изменение разновидностей прибыли (тыс. руб.) в 2017-2019 гг.

В 2018 году увеличились суммы валовой прибыли и прибыли от продаж – на 46,84%; налогооблагаемой и чистой прибыли – на 60%. В 2019 году сократились суммы маржинальной прибыли и прибыли от сбыта – на 25,86%; налогооблагаемой и чистой прибыли – на 34,38%.

Таким образом, организация находится в неустойчивом состоянии и по этому критерию. Если совокупный финансовый результат продолжит понижение, то резерв в виде нераспределённой прибыли станет непокрытым убытком, а собственных средств у организации не останется.

ООО «Эталон-Приволжье» необходимо наращивать объёмы продаж, например, за счёт зарубежных грузовых перевозок или выполнения строительных работ и услуг.

Финансовые ресурсы фирмы распределены в её оборотном имуществе.

На рисунке 34 представлены суммы разновидностей оборотных активов и общая стоимость этого имущества. Внеоборотных активов у организации нет.

Данные взяты из Приложения 1.

Рис. 34. Изменение всех статей оборотного имущества (тыс. руб.) за 2017-2019 гг.

В 2018 году: увеличилась сумма денежных средств на счетах и в кассе на 168,75%; снизились суммы дебиторской задолженности на 13,95% и оборотных активов в целом – на 4,47%. В 2019 году: сократились суммы денежных средств – на 33,72%; задолженности дебиторов – на 39,21%; оборотного имущества в целом – на 38,41%.

Значит, общество с ограниченной ответственностью постепенно избавляется от своих активов (взыскивает задолженность от поставщиков и заказчиков, пускает в оборот денежные средства), их оборачиваемость растёт.

На рисунке 35 приведена структура оборотного имущества постатейно.

Рис. 35. Процентное соотношение разновидностей оборотных активов в 2017-2019 гг.

Имущество фирмы структурно состоит в основном из дебиторской задолженности (от 84,3% до 94,81% с негативной тенденцией). Организация постепенно взыскивает средства с дебиторов в форме выручки.

Исследуем оборачиваемость некоторых активов для оценки результативности функционирования предприятия:

Коэффициент оборачиваемости совокупных активов в 2017 году =  = 3,1

Коэффициент оборачиваемости совокупных активов в 2018 году =  = 3,783

Коэффициент оборачиваемости совокупных активов в 2019 году =  = 4,425

Активы стали оборачиваться быстрее – значение увеличилось с 3,1 оборота до 4,43 оборота – и приносить выручки и прибыли.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств равен предыдущему.

Оборотные активы также стали оборачиваться быстрее и приносить больше выручки. Ускорение оборачиваемости оборотных средств можно получить за счет использования следующих факторов: совершенствования снабжения и сбыта; снижения материалоёмкости и энергоёмкости услуг; повышения их качества и конкурентоспособности.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2017 году =  = 148,3

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2018 году =  = 142,92

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2019 году =  = 98,55

Число оборотов понизилось с 148,3 до 98,55, соответственно результативность и скорость вложения собственных средств ухудшилась. Огромные значения вызваны преобладанием заёмного капитала.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2017 году =  = 3,27

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2018 году = = 4,43

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2019 году =  = 5,25

Платёжеспособность пассажиров, потребителей услуг и других контрагентов улучшилась, оплата в основном происходит без задержек и отсрочек.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2017 году =  = 3,31

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2018 году =  = 3,866

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2019 году =  = 4,608

Высокая оборачиваемость кредиторской задолженности говорит об улучшении платежной дисциплины предприятия в отношениях с поставщиками, налоговыми органами, внебюджетными фондами, персоналом, прочими кредиторами. Благоприятна для компании ситуация, когда коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности больше коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности. Это не приводит к дефициту финансовых средств и кассовым разрывам.

Исследуем показатели рыночной устойчивости на 2019 год:

Коэффициент капитализации =

Коэффициент капитализации =  = 21,27

Норма составляет до 1. Полученная величина свидетельствует о высокой потенциальной опасности возникновения недостатка собственных денежных средств, что может служить причиной получения новых кредитов, и сильной зависимости от сторонних лиц.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности =

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности =  = 0,883

Норма показателя – около 1. Финансовая устойчивость нормальная, хотя финансовых средств идёт на погашение обязательств чуть больше, чем взыскивается. 

Исследование финансового состояния общества с ограниченной ответственностью в целом проводится с использованием индексов ликвидности, финансовой устойчивости и независимости, прогноза банкротства, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными источниками финансирования[19].

На 2019 год:

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования =

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования =  = 0,04

Рекомендуемое значение показателя больше 0,6 - 0,8. Полученное значение свидетельствует о том, что ООО «Эталон-Приволжье» обеспечивает потребности в оборотных активах за счёт заёмного капитала и почти не имеет финансовой устойчивости (собственного оборотного капитала всего 4%).

Индекс соотношения заемных и собственных средств =

Индекс соотношения заемных и собственных средств =  = 21,27

Рекомендуемое значение коэффициента меньше 1. У организации очень низкая финансовая устойчивость (она очень сильно зависима от прямой внешней среды).

Коэффициент финансовой независимости и показатель финансовой устойчивости равны индексу обеспеченности собственными источниками финансирования, поскольку у ООО «Эталон-Приволжье» нет внеоборотных активов и долгосрочных обязательств.

Нормативное ограничение > 0,5. Финансовое состояние организации предбанкротное (плохое). Практически все его активы приобретены в долг, а также возможен риск хронической неплатёжеспособности.

Индекс абсолютной ликвидности =  = 0,16

Нормативное значение > 0,2-0,5.

Показатель быстрой ликвидности =  = 1,05

Нормальное значение 0,7-1.

Коэффициент текущей ликвидности =  = 1,05

Нормальным считается значение коэффициента 1,5 – 2,5.

Структура оборотного капитала нерациональна. Мало остаётся оборотных активов в целом после погашения краткосрочных обязательств. Оборотные активы слишком интенсивно используются. Необходимо уменьшать доступ к краткосрочному кредитованию, наращивать долгосрочные кредиты и займы или собственные средства.

Коэффициент прогноза банкротства =  = 0,04

Рекомендуемое значение - более 0. Опасность банкротства высокая (следовательно, юридическое лицо неустойчиво финансово).

Процесс оперативного управления осуществляется следующим образом: Директор проводит ежедневные собрания в среднем по 15-20 минут, на которых подводятся итоги рабочего периода (дня, недели, месяца и т. п.); обсуждается текущее положение дел, кадровые вопросы и предлагаются оперативные решения; обеспечивается оперативная связь между сотрудниками, чтобы все понимали ситуацию в целом; распределяются задачи и назначаются ответственные; выявляются проблемы и проводится мозговой штурм с целью поиска их решения; поощряются наиболее результативные работники.

Бухгалтер отчитывается о формировании и распределении финансовых ресурсов, а также о плановых потребностях в них (бюджетирование), состоянии ООО «Эталон-Приволжье» в целом и возможных путях улучшения положения.

Менеджер по перевозкам – о количестве грузоперевозок, планируемом расширении сферы оказания услуг и строительных работ, взаимодействии с водителями.