Субъект и сущность хэдхантинга

 

Для привлечения нужного персонала организации все чаще привлекают кадровые агентства.

В настоящее время в поисках работы претендент на вакантное место составляет резюме и отправляет его по электронной почте в десяток кадровых агентств и размещает его на 5-7 интернет - сайтах.

Организации, нуждающиеся в работниках, подчас стоят перед проблемой: осуществлять самостоятельный поиск кандидатов на освободившиеся места или прибегнуть к услугам кадрового агентства.

Опыт показал, что самостоятельный поиск нужных организации работников занимает много времени и менее эффективен, так как выбор при этом слишком ограничен. Кадровое агентство тратит в среднем 30 человеко-часов на одну вакансию. Услуги кадрового агентства доступны каждой организации: полный список кадровых агентств с их телефонами, адресами, электронной почтой и вебсайтами есть в еженедельной газете «Работа для Вас».

Ряд агентств создают небольшие сообщества в виде клубов для рекрутеров или менеджеров по персоналу, где обсуждаются извечные темы рекрутмента:

· как проводить интервью,

· какие психологические тесты использовать,

· как более эффективно оформить заявку на подбор персонала.

Агентства проводят семинары по рекрутменту. Ими движет забота о повышении собственной компетенции, клиентов, коллег рекрутеров других агентств.

Основной «капитал» кадровых агентств — люди, которые там работают. Психологи агентства в течение 10-15 сек, составляют психоэмоциональный портрет собеседника, и делается прикидка, подходит или нет, этот кандидат.

Кадровое агентство старается так организовать поиск и подбор персонала, чтобы затраты были минимальными, а эффект — максимальным. Агентство, запланировав потребность в поиске и отборе кандидатов за месяц и более, начинает с беззатратных методов поиска:

· дает информацию в сети Интернет,

· обращается в профессиональные ассоциации,

· соответствующие вузы,

· к собственной базе данных и к своим работникам.

Рекомендации работников агентства являются бесплатными, их получение не занимает много времени, персонал, принятый таким образом, надежен и проверен.

Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг знакомых работников агентства.

Во-вторых, организация, в которой слишком много знакомых, грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому при поиске кандидата среди знакомых следует взвесить все «за» и «против».

Российские кадровые агентства в различной степени владеют следующими инструментами поиска персонала:

• поиск при помощи рекламы: размещение рекламы вакансий в традиционных СМИ и Интернете с целью получить отклик на них от специалистов, входящих в целевой контингент;

• поиск по базам данных: в кадровые агентства внедрена информационная система, содержащая резюме и другие сведения о нескольких тысячах соискателей, с которыми они общались.

И еще один метод поиска, который начинают использовать сотрудники отечественных кадровых агентств, — это метод прямого поиска, выявление потенциальных кандидатов, прямой выход на них, оценка, представление наиболее подходящих кандидатов заказчику.

Этот метод особенно эффективен при поиске высококлассных специалистов, которых нет на свободном рынке труда. Метод довольно трудоемок и требует хорошего знания специальных технологий, поэтому его целесообразно применять только тогда, когда идет поиск редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые предлагает агентство, были лучше среднерыночных.

Начать прямой поиск надо с определения интересующего сегмента рынка, т.е. тех организаций и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, через которых можно узнать фамилии необходимых специалистов, позвонить последним, не особенно расшифровывая свои намерения, и договориться о личной встрече.

Не всегда затраченные усилия дают положительный результат — кандидат может не оправдать ожиданий хэдхантера. Если же специалист окажется ценным дляработодателя, то предстоят длительные переговоры: ведь это вы искали специалиста, а не он — вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто случайно попал в поле вашего зрения.

Метод прямого поиска очень эффективен. Он может существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Однако здесь кроется опасность: если вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого вы переманили. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специалиста правильно. Если претендента заинтересовала только высокая заработная плата, то подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.

Следует помнить, что метод прямого поиска требует немало времени и умения играть, придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность) метод прямого поиска имеет и негативные стороны. Например, заказчику подходит какой-то высококвалифицированный специалист и он хочет, чтобы это лицо работало в его организации. Его нужно переманить.

Работодателю самому напрямую заниматься этим не стоит по нескольким причинам:

1. Чаще всего переманивают специалистов у конкурентов. Но велика вероятность, что кандидат откажется переходить в организацию, с которой он постоянно конкурировал.

2. Кандидат должен опасаться провокации со стороны конкурентов: после увольнения со своей работы конкурент работодатель может отказаться взять его или возьмет на меньшую должность и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально существуют.

3. Можно не понравиться друг другу за короткое время переговоров без соответствующей подготовки обеих сторон. А отрицательное впечатление исправить практически невозможно.

4. На профессиональном рынке прямое переманивание персонала не приветствуется. Подобная информация быстро становится широко известной. Это чревато дополнительными разборками с конкурентами по рынку.

Поэтому наиболее эффективно прибегнуть к услугам профессионала — посредника хэдхантера. Такими специалистами располагают кадровые агентства.

Обучение хэдхантингу

 

Хэдхантинг зародился в середине 1940х гг. в США, а в 1970х превратился в весьма доходный вид бизнеса. Сегодня оплата за подобного рода услуги составляет 30—35% годового дохода найденного специалиста.

В России появление спроса на хэдхантинг объясняется недостатком высококлассных топ менджеров. Однако учебных программ, помогающих освоить эту технологию, очень немного. Так, в Москве их предлагают тренинговая компания, учебный центр кадрового агентства «Метрополис», кадровое агентство «Имикор» и учебно-консалтинговый центр.

Следует отметить, что у известных на рынке компаний «охотников» открытых учебных программ нет.

Слушатели таких программ — в основном сотрудники рекрутинговых агентств и специалисты по подбору персонала компаний. В «Метрополисе» рекрутеры и кадровики обучаются по разным программах. Первых большую часть времени учат способам мониторинга рынка и практическим методам поиска кандидатов, вторых — как проводить устные и телефонные собеседования, переговоры с кандидатами и т.д.

Сотрудникам кадрового агентства проще назначить встречу кандидату, к примеру, по телефону. А вот когда соискателю звонит директор по персоналу одной из конкурирующих организаций, есть вероятность того, что тот побоится с ним встречаться. Поэтому обучение этих специалистов требует специальных подходов.

На тренингах следует учить тому, какие коммуникативные стратегии можно использовать в ходе переговоров с переманиваемым кандидатом. В отличие от практических стажировок краткосрочные учебные тренинги — это скорее кейсы, т.е. разбор ситуаций из практики конкретных компаний. Обязательны также ролевые игры и прочие активные методы.

Каждый тренинг состоит из нескольких этапов. На первом из них преподаватель объясняет суть проблемы, узнает ожидания и цели участников. В ходе второго этапа тренинга рассматриваются источники информации. На конкретном кейсе участники занятия узнают, где и как можно получить данные о том, в каких отраслях и организациях работают потенциальные кандидаты. Сначала тренеры дают общую характеристику переманиваемого кандидата. Как правило, это человек, который уже имеет работу, но просматривает объявления о вакансиях и не рассылает свое резюме в кадровые агентства. Возникает самая сложная проблема — определить, где он может работать.

Хэдхантер должен максимально сузить круг поиска специалиста, поскольку тот может быть сотрудником одной из тысячи организаций. Следует владеть способами, позволяющими упростить этот процесс. Один из них — обратиться к контрагентам организаций (поставщикам, дилерам и т.д.). Таких людей называют «наводчиками». Они подсказывают хэдхантеру, где может работать нужный человек. Но «наводчики» не очень любят делиться информацией. Нужно прибегнуть к различным легендам.

Например, к поставщику можно обратиться под видом журналиста, социолога или заказчика.

В хэдхантинге важно распределить так называемые зоны ответственности. Обычно проектом по поиску кандидата занимается рабочая группа из трех пяти человек. Прежде всего, это ресечер — человек, который наблюдает за рынком труда и постоянно собирает информацию. В паре с ним работает консультант. Он анализирует собранную информацию и вместе с топ менеджером организации делает первичный отбор кандидатов. Вместе они могут проводить телефонные переговоры с клиентами и переманиваемыми работниками. Топ менеджер представляет кандидата заказчику и в случае чего сообщает ему об отказе. При положительном ответе вся рабочая группа иногда проводит работу по адаптации сотрудника на новом месте.

Третий этап тренинга посвящен взаимодействию с кандидатом. Хэдхантер должен правильно понять его мотивацию. Материальный аспект для человека может значить гораздо меньше профессиональной перспективы, во многих случаях главный интерес — возможность самореализации. Хэдхантер обязан разбираться в человеческой психологии и быть хорошим аналитиком — грамотно оценивать личные сведения о кандидате (образование, опыт, профессиональные достижения, деловые качества и жизненные ценности).

Отработка навыков проведения переговоров с выбранным специалистом проходит с помощью ролевых игр. Они рассчитаны на несколько типов ситуаций. Например, кандидат может быть не заинтересован в предлагаемой ему позиции на первом этапе или соискатель мотивирован на перемены, но сомневается в потенциальном работодателе и т.п. Нужно хорошо подготовиться к переговорам, спланировать содержание беседы. Перед встречей хэдхантер должен задать себе вопрос: почему кандидат должен принять это предложение, и сам на него ответить. Выбор места и времени для переговоров тоже очень важен.

В ходе четвертого этапа тренинга обучают взаимодействию с организацией заказчиком. Многое здесь зависит от хорошей репутации хэдхантера на рынке, добиться которой можно, разумеется, в случае успешной реализации заказов. Для этого, прежде всего, необходимо изучить заказчика — специфику его бизнеса, позицию, на которую предстоит найти человека. Тренеры «Метрополиса» разработали специальную ролевую игру «Работа с клиентом». Ее задача — определить потребности заказчика, провести экспертизу вакантной позиции.