Формирование стратегии маркетинга. Миссия фирмы, маркетинговые цели. Swot анализ.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в маркетинге компании. Обычно компании разрабатывают 3 вида маркетинговых планов: годовой (текущий), долгосрочный и стратегический. Годовой план – это краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании в краткосрочном периоде. Долгосрочный план содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения. Стратегический план устанавливает стратегическое соответствие между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Анализ. Компания должна проанализировать внешнюю среду для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Планирование. На этапе стратегического планирования организация решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой стратегической хозяйственной единице. Реализация. Стратегические планы претворяются в жизнь для достижения маркетинговых целей. Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также корректировку планов, принятие дополнительных мер для достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Миссия – это основная цель компании. Для формулировки миссии менеджерам компании необходимо задать себе вопросы: Каким бизнесом мы занимаемся? Что ценит потребитель? Какова цель нашей работы? Каким будет наш бизнес? Что делает нас особенными?

После определения миссии организация формирует стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).

Для них миссия компании преобразуется в конкретные стратегические цели. Цели маркетинга могут быть выражены в количественных показателях: увеличение прибыли, увеличение объема продаж, увеличение доли рынка и в качественных – улучшение имиджа организации или продукта, повышение степени узнаваемости продукта и пр.

SWOT – анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды при проведении маркетингового анализа.

Сильные и слабые стороны в SWOT – анализе берутся для анализа лишь те, которые составляют ключевые факторы успеха. Под ключевыми факторами успеха понимаются те стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации и определяются по отношению к конкурентам.К сильным сторонам организации можно отнести лидерство на рынке конкретного товара, доступ к передовым технологиям, доступ к дефицитным ресурсам, большой опыт международного маркетинга и т.п.К слабым сторонам могут быть отнесены незначительная доля рынка, невысокий уровень доходности бизнеса, отсутствие марочной продукции и т.п.Под возможностями понимается совокупное действие факторов внешней среды, приводящее к повышению результативности деятельности предприятия (увеличение объема продаж, рост прибыли).Угрозы - это проявления факторов внешней среды, отрицательно действующие на рост продаж и прибыли предприятия.

Матрицы БКГ и Мак-Кинсни

Матрица БКГ использует показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Относительная доля рынка находится делением показателя рыночной доли организации на ее значение для главного конкурента.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе, прежде всего за счет издержек.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта.

«Звезды» - продукты, занимающие большую долю на быстро развивающемся рынке, их следует поддерживать и укреплять. Но «звезды» требуют высоких инвестиций, поэтому прибыльность бизнеса снижается.

«Трудные дети» - продукты, занимающие небольшую долю рынка и находящиеся на быстро растущем рынке. Их надо специально изучать, так как при благоприятном стечении обстоятельств и достаточных инвестициях они могут превратиться в товары-звезды.

«Дойные коровы» - продукты, занимающие большую долю рынка, но находящиеся на рыке, замедлившем свое развитие. Они являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка, но за ними нет будущего.

«Собаки» - продукты, занимающие небольшую долю на медленно растущем рынке. Эти продукты приносят малую прибыль, от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки:

Трудность сбора данных о рыночной доле и скорости развития рынка.

Матрица дает статическую картину положения СХЕ.

Не учитывается взаимозависимость отдельных видов бизнеса.

Упрощенное представление о движении потока наличности.

Упрощенное представление о стратегиях только на основе двух критериев.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечен6ия роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

зщиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.