Диагностика организационной культуры

Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло-восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса.

Существует два основных метода диагностики организационной культуры:

 идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);

 формализованный – количественные методы, позволяющие опре-делить содержательную сторону организационной культуры.

 

Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо-вать сильные и слабые стороны.

Система координат включает следующие характеристики:

1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро-ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти-визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп-повой сплоченности в организации, которые и следует определить;

2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо-димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло-яльность;

3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет-кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур;

4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема-териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста-рых и т.п.).

Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры.

Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе-но на пяти переменных:

1) коммуникации;

2) мотивации;

3) принятии решений;

4) контроле;

5) координации деятельности.

В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре-гором.

Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно-стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор-ганизационной культуры:

1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры);

2) изучение управленческой системы;

3) определение позиций членов организации по базовым признакам.

Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:

 отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние);

 природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);

 природа человека – какие функции развивает организация (телес-ные, сознательные, интеллектуальные, духовные);

 природа человеческой активности – что в организации понимает-ся под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда неже-лательна и как подавляется;

 как природа человека оценивается в организации – на чем осно-вываются отношения в организации.

 

При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна пре-имущественно используются наблюдательные и описательные методы.

Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К стати-стическим методам измерения организационной культуры относят: норма-тивный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод.

Нормативный метод предполагает использование предписываю-щей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные до-кументы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных ак-тах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценно-стях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руково-дства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми прин-ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и под-держанию организационной культуры?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, об-разы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми про-изводится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенство-вать нормативную основу управления, а во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Сравнительный метод имеет ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа организационной культуры корпорации необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него и культуры данной корпорации. Это обеспечива-ется с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (это мы рассмотрим в дальнейшем);

2) систематизировать полученную информацию, определяя так на-зываемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне орга-низационной культуры – низком, среднем или высоком. Чем больше отри-цательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень куль-туры, и наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц.

 

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

 обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления со-ответственно высокой и низкой культуры;

 лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

 

Сопоставление по определенным показателям (индикаторам) орга-низационной культуры «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей кор-порации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находя-щихся на территории данной страны (сравнение «со своими») и (или) дру-гой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезным взглянуть на себя «через других» и увидеть недостатки в собст-венной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во вто-рой записывается то, что по данному показателю присуще своей корпора-ции, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рацио-нализаторские возможности. Например, уровень информационной техно-логии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в бли-жайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («должно быть»). Для этого метода характерны определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых измене-ний. Но уровень организационной культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, т.е. «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». Данный метод тоже по-зволяет зафиксировать эту тенденцию.

Метод случайной оценки. При этом методе используют «свобод-ные», «отрывочные», «импульсивные» и т.п. высказывания персонала, по-сетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку случайные высказывания выражают воспри-ятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, ме-шающих лично ему фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» инфор-мации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других ме-тодов, позволяют использовать ее при анализе и принятии соответствую-щих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

1) обвально-повальной критики, которая обрушивается на админист-раторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию»;

2) уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спо-койные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация при-нимает напряженный характер.

Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении дает возможность обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное «лекарство» и осуществлять меры «хирургического» и «терапевтического» свойства.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремятся повысить организационную культуру, необходимо использовать опреде-ленные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практиче-ских мероприятий и нужных результатов.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами. М.И. Магура выделяет среди них:

 интервью;

 анкетирование;

 косвенные методы;

 изучение устного фольклора;

 изучение документов;

 изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемо-ний, ритуалов;

 изучение сложившейся практики управления.

 

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культу-ру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знаком-ства с организационной культурой важно также получить ответы на вопро-сы, касающиеся:

 ключевых стратегических ценностей (Какие представления лежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?);

 корпоративных символов (Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей кор-порации?);

 «героев» компании (Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, до-бившихся наибольшего успеха в вашей компании?);

 правил и традиций (Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события от-мечаются в вашей корпорации?);

 корпоративных ценностей (Что люди приветствуют? Что вызыва-ет всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?).

 

При изучении организационной культуры конкретной корпорации необходимо обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирова-ние работников может играть важнейшую роль.

Очень ценную информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько посло-виц или поговорок, которые лучше всего отражают важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Опыт консультантов и специалистов по изучению организационной культуры показывает, что применение косвенных методов позволяет ра-ботникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора также дает возможность определить ор-ганизационную культуру корпорации. В любой организации существует свой фольклор, который передается из уст в уста. Ценности, установки, ко-торые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, передаются не через письменные инструкции, приказы или распоряжения, а преимущественно при неформальном общении.

Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто харак-теризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециали-ста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным. Допустимость или недопустимость при-менения ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формаль-ном!) общении также является одной из характеристик организационной культуры.

Изучение документов сводится к определению формализации взаи-моотношений сотрудников и элементов организационной культуры.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов направлено на исследование влияния существующих норм и тра-диций на поведение сотрудников, эффективность деятельности, достиже-ние целей организации. Результатом такого изучения должны стать реко-мендации по укреплению полезных традиций и ритуалов и избавлению от негативных.

Изучение сложившейся практики управления включает в себя анализ стиля управления по отношению к сотрудникам, участие сотрудников в принятии решений, осведомленность сотрудников о целях, стратегиях, миссии организации и т.п.

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это со-относится с тем, что декларирует руководство, также позволяет монито-ринг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми ор-ганизации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные меро-приятия.

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданными. Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, по-этому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показы-вают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании. Результаты следует использовать для создания и внедрения различных программ, способствующих решению разнообразных проблем в организа-ции.

Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для круп-ного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представле-ния, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между управляющим офисом и предприятием в регионе. В головном офисе – «культура успеха», на заводах – «культура порядка». Если это знать, то причины многих кон-фликтов и разногласий становятся понятны.

Ценность мониторинга в том, что он показывает, куда двигаться, на его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия.

Консультанты считают, что наиболее эффективным мониторинг кор-поративной культуры будет лишь в том случае, если его проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно на-блюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструмен-тов. В некоторых компаниях система мониторинга корпоративной культу-ры существует уже несколько лет, таким образом практика становится по-стоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческому капиталу, процессному капиталу, капиталу инновационному и капиталу лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону деятельности компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существую-щие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качест-вами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один пока-затель – индекс внутреннего капитала, который отражает уровень исполь-зования компанией своего внутреннего потенциала. Именно это позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и определить области для улучшения. Кроме того, это способствует развитию лидерского потенциа-ла руководителей разных уровней. Эксперты полагают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

 информировать персонал о целях исследования;

 сообщать сотрудникам о результатах;

 информировать о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов.

 

Существуют также конкретные методики диагностики организа-ционной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инст-рументарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискрет-ность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя из-мерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффек-тивности деятельности организации путем разбиения их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гиб-кость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость ко-торых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость – антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, обусловленные внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от ин-дикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, со-перничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются ор-ганизационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадран-та, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эф-фективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квад-рантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организа-ционной культуры: квадрант А – с клановой культурой, квадрант B – с ад-хократической культурой, квадрант C – с рыночной культурой, квадрант D – с иерархической культурой (рис. 6). Пользуясь стандартными опреде-лениями, можно дать краткую характеристику каждому из указанных ба-зовых типов организационной культуры.

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминаю-щее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех органи-зации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и забо-ты о людях.

Адхократическая культура свойственна динамичному, предпринима-тельскому и творческому месту работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и нова-торству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех ор-ганизации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.