Организационная культура и организационный климат компании

 

Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообуслов-лены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе иссле-дований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информацион-ных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и пере-дачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управлен-ческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения.

«Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характери-зующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегировани-ем полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руково-дство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его на-чальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организа-ции нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответст-вие с культурой фирмы.

Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соот-ветствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова.

Базовым является следующее определение: организационный кли-мат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную органи-зацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата использует-ся ряд параметров:

 структура (степень формальной структурированности);

 степень риска при принятии решений;

 тактика вознаграждений;

 возможности продвижения по службе;

 отношение руководства к служащим;

 отношение служащих к руководству;

 эмоциональная атмосфера.

 

Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратеги-ческого управления рассматривается как стремление руководства реагиро-вать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяе-мое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким обра-зом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию то-го, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к воспри-ятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых прак-тиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям.

Под термином «организационный климат» понимается схема рас-пределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколь-ко индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оцен-ки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации.

Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопо-нимания, создающееся и физической организацией пространства, способ-ствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем вос-приятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руково-дства организации. Неблагоприятный организационный климат часто яв-ляется следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Анализ приведенных определений организационного климата позво-ляет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонен-тов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделиро-вание и т.п.

Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производствен-ному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определе-но психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами.

Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мне-нию исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотруд-ники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно мис-сии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели.

В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организаци-онный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайде-ра «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, оп-ределяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимо-действия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторон-ними лицами.

Изучение организационного климата породило так называемые мо-тивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдержи-вающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация мо-жет вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует ана-лизировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчи-вом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) ин-формации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по ка-налам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руково-дством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества.

Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры:

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются усло-вия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментиро-вание. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и ус-луг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимо-сти к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. ини-циаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не ог-лядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделе-ний организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традицион-ные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка.

6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, пред-лагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддержи-вающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности.

Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подпо-верхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глу-бинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изу-чить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представле-ния. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной куль-туры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилиза-ционная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно корот-кий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его состав-ляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме то-го, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изу-чаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и груп-повые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии.

Организационный климат предшествует появлению организацион-ной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем ус-тойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирова-ния организационной культуры. Первичные механизмы внедрения куль-турных основ создают климат организации, который со временем перехо-дит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первич-ным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее:

1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лиде-ры;

2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организаци-онных кризисах;

3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;

4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество;

5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника;

6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации.

 

Причины перехода климата в организационную культуру доста-точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра-щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не-стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо-собствуя сплоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави-ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб-солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо-жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова-ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным.