Теоретические и методологические основы психологии менеджмента

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие о корпоративной культуре организации

 

Итак, в основе успеха в работе любой организации — доверие к человеку. Управлять — это значит уметь приводить к успеху каждого. Тот, кто лишь опекает и подтягивает, тоже может добиться определенного успеха, но лишает своих сотрудников радости его достижения — мощнейшего стимулятора энергии и творчества. Говоря о важности умения интегрировать усилия членов коллектива для достижения успеха, нельзя обойти стороной и роль объединяющих лозунгов или ценностей. Следование единым этическим ценностям служит необходимой предпосылкой для успешного бизнеса.

Каждая организация должна серьезно относиться к формированию системы своих ценностей. Эти ценности способствуют тому, что каждый член коллектива чувствует себя членом единой семьи, ценности которой важны и обязательны для каждого. Более того, наличие четко сформулированных основных ценностей, которых придерживаются все сотрудники, способствует формированию не только чувства принадлежности к организации, но гордости ею.

Например, основные ценности компании "Сони" звучат так:

«"Сони" — первопроходец "Сони" никогда не пойдет по старым следам. "Сони" стремится помочь каждому работнику и всему человечеству».

А вот критерии фирмы "Хитачи":

"Преданность обществу, высококачественная продукция, дух новых рубежей, опора на собственные силы, развитие личности каждого, гармония в отношениях и дружелюбие".

Система ценностей организации в психологии менеджмента получила название корпоративной культуры.

Рассмотрим для примера составляющие корпоративной культуры фирмы "Мацусита".

Миссия фирмы — способствовать улучшению жизни, выпуская дешевые электробытовые приборы. Это основывается на четырех принципах:

- взаимная выгода для компании и потребителя;

- выгода для компаньонов и акционеров;

- получение прибыли на пути служения обществу;

- честная конкуренция.

Стратегия фирмы — аналитический, научный подход, забота о сотрудниках, высокая производительность, передовая технология. Важнейшая составляющая — кодекс поведения. Это преданность компании, усердие и ответственность, уважение к своему труду и чувство гордости за свою работу, сотрудничество, уважение к старшим и подчиненным, уважительное отношение к своему здоровью.

Все это вместе составляет деловое кредо компании, текст которого широко рекламируется.

Корпоративная культура, таким образом, позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает. Она способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он — важное и необходимое лицо своей компании и что ее судьба лежит на его плечах.

Американская компания "Дисней" славится не только своими аттракционами, но и филигранной работой с кадрами. То, как "Дисней" относится к людям, как общается и обращается с ними, обеспечивает успех компании уже несколько десятилетий подряд.

К своей культуре вновь принимаемых на работу приобщают сразу. Каждый должен пройти через "первый класс традиций". Это целый день занятий, в течение которых новичку излагают принципы фирмы и методы ее работы. Другими словами, новичку показывают: вот как мы все вместе работаем ради того, чтобы дело двигалось, а вот твое место среди нас.

Принципы мотивации трудовой деятельности

По Ф. Херцбергу

 

Что же делает работу радостной и интересной? Это, как уже отмечалось выше, удовлетворение потребностей, связанных с верхними этажами пирамиды мотивов. Рассмотрим в связи с этим один показательный пример. В начале 70-х гг. одна из крупнейших американских компаний, выпускающая телефонные справочники, оказалась на грани краха. Упали дисциплина, качество труда, возросла текучесть кадров. Потери исчислялись миллионами долларов.

Работа по выпуску справочников — рутинная, однообразная, одновременно требующая максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности не считался престижным, и большинство сотрудников рассматривали его как временный, при первой же возможности стремясь перейти в другие службы. Заинтересованность в результатах труда была близка к нулю. Поэтому фирма ввела многоступенчатый контроль. Но и среди контролеров началась "текучка". В этой ситуации обратились к известному специалисту по мотивации деятельности Фредерику Херцбергу.

Проанализировав положение, он пришел к выводу, что решительных перемен не стоит ждать до тех пор, пока работа не будет приносить радость. Известно, что человек готов брать на себя ответственность за работу, которая не безлична, а связывается с его именем. Херцберг предложил, чтобы каждая сотрудница целиком отвечала за телефонный справочник какого-нибудь города, а если город большой, то за его район. Имя этой сотрудницы должно быть в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений.

Результаты поразили всех. Текучесть кадров упала, присутствие контролеров стало излишним, доходы начали увеличиваться.

Херцбергом и его помощниками были далее разработаны следующие принципы мотивации трудовой деятельности.

1.  Большинство людей испытывают радость от работы, если в ее процессе удовлетворяется потребность в личной причастности к ней и к работе с людьми. Люди хотят, чтобы их действия были важны не столько вообще, сколько для кого-то конкретно.

2.  Трудно найти человека, который не хотел бы показать, на что он способен. Он хочет утвердить свою значимость. Для него важно, чтобы решения тех вопросов, в которых он компетентен, принимались совместно с ним.

3.  Каждый хотел бы узнать себя в результатах своего труда. Это дает возможность чувствовать, что он на что-то способен. Это что-то по возможности должно получить имя своего создателя (относится и к работнику, и к группе). Результаты труда не должны быть обезличены.

4.  Каждому нравится ощущать свою незаменимость. Поэтому искусство управлять — это еще и умение дать понять каждому сотруднику, что его труд очень важен для общего успеха.

Многие руководители скупы на похвалу. Они не выносят мысли, что кто-то, кроме них, может успешно справляться со своей работой. Даже сегодня подобные взгляды часто типичны: первый — я, остальные далеко позади, им далеко до меня. В разговорах подобные руководители декларируют свою позицию обычно следующим образом: вот, говорят, что нужно делегировать свои полномочия подчиненным, хвалить их, это стимулирует их активность и творчество. Но что и кому мы должны делегировать? Этим растяпам и неучам? Даже если эти слова прямо не произносятся, то все понимают, что имеется в виду. При таком подходе справедливо изречение о том, что у людей, с которыми обращаются, как с ослами, вырастают ослиные уши.

Не познавшие радости признания и успеха на работе, сотрудники ищут положительные эмоции на стороне, вне своей организации. Если внимательно прислушаться к рассказам коллег, как они провели выходные, праздники или отпуск, то у многих эти рассказы будут перечнем побед, разного рода рекордных достижений. Дело в том, что удачная рыбная ловля, победа в спортивном соревновании, испытание себя в велосипедной или лыжной гонке, наконец, успех в преферансе — это реальное, очевидное и полновесное ощущение успеха, именно того, что делает нашу жизнь насыщенной и интересной. Подобные ситуации — признак того, что на работе эти люди постоянно испытывают дефицит успеха и находятся в стрессовой ситуации неудовлетворенности. Тот, кто не испытывает успеха на рабочем месте, направляет свою энергию в поисках успеха в других направлениях.

5.  Хорошая работа без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий должен быть уверен, что его усилия будут адекватно оценены материально и морально.

6.  По тому, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию о положении дел в организации, они судят, какова их реальная, истинная значимость в глазах начальства. Если информация утаивается или запаздывает, они чувствуют себя ненужными, и в результате снижается их готовность к труду.

7.  Любой контроль всегда волнителен и неприятен, даже если он объективен и доброжелателен. Сочетание его с самоконтролем более мотивирует работника.

8.  Каждый на своем участке работы должен быть самому себе шефом. В любой деятельности руководитель должен оставлять свободное пространство для инициативы работника, его самовыражения.

9.  Необходимо также учитывать ряд факторов, которые не способствуют положительной мотивации. Речь идет о совокупности мелких обид, которые приводят к тому, что человек выполняет свою работу спустя рукава. Расхолаживает и ранит, когда:

- достается за то, за что ты не несешь ответственности; ты даже в свое время, может быть, обращал внимание на последствия тех или иных действий, но услышан не был;

- тебя не спрашивают, решая вопросы, в которых ты компетентен; решение принимается через голову тех, у кого есть опыт и знания;

- награды за то, что сделал ты, достаются другим;

- то, что ты мог сделать самостоятельно на высоком уровне, достается другому, менее квалифицированному; и он, этот другой, становится свидетелем того, как низко тебя ценят;

- тщательно проработанные предложения, поданные шефу, он далее выдает за свои, а их действительный автор оказывается ни при чем;

- шеф портит тебе репутацию и критикует тебя при третьих лицах в твое отсутствие, не ставя тебя в известность;

- за свою надежность и готовность помочь что-то вытащить из прорыва ты же и расплачиваешься; нормальным становится то, что ты берешь работу на дом в выходные или праздники.

 

1.8. "Решетка менеджмента"

 

Выше говорилось о двух системах управления — формальной и неформальной. Отмечалось, что новая парадигма управления носит чело-векоцентристский характер. Это направление видит истоки успеха любой организации в людях. Его сторонники считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно, или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.

Центральным понятием, как уже отмечалось, здесь стала мотивация. Это направление опирается на исследования А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Мак-Грегора.

Серьезное влияние на процесс обучения основам менеджмента оказывает сегодня труд Р. Блейка и Д. Мутон о "решетке менеджмента", переведенный на многие языки и ставший своеобразным учебным пособием[3].

Каждый менеджер должен знать свою "решетку", она помогает иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою управленческую квалификацию. Авторы показывают, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Цель первой "силовой линии"— качество и количество исходной продукции, прибыль. Вторая направлена на человека, нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени удовлетворяли его. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель. Между этими двумя "силовыми линиями" имеется определенное противоречие. При этом образуется некое "поле", как это показано в табл. 1.

Таблица 1

"РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА"

Внимание

К человеку

 

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

внимание

к производству

Р. Блейк и Д. Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило выделить пять типов поведения, каждый из которых обозначается цифрами (1.1, 1.9, 5.5,9.1, 9.9):

1.1 — минимальное внимание к человеку и производству;

1.9 —в центре управления — человеческие отношения. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное;

5.5 — удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, осторожность в поисках нового;

9.1 — в центре управления — интересы организации, человек на втором плане;

9.9 — равно высокое внимание как к человеку, так и к производству. Наивысшие результаты при максимальном учете интересов людей.

Рассмотрим эти позиции подробнее.

Тип 9.1. Обозначает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям (то, что выше было обозначено как формальная система управления по жесткому алгоритму). Это действительно "жесткий" курс администратора, для которого результат — все, а человек — лишь исполнитель и по существу ничто. Естественно, что в таких условиях работа не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти от постоянного давления. Ответ администратора на это — повсеместный контроль. Значительная часть времени руководителя поглощается функциями надзора. Реакция сотрудников — пассивное отношение к участию в поисках решений стоящих проблем, отсутствие готовности и желания разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет "жесткого" администратора в необходимости выбранного им курса. В результате "давление" его возрастает. Текучесть кадров при этом нарастает, наиболее способные уходят, многие охотно пользуются больничными листами. Как видим, управляющий типа 9.1 — представитель уходящей парадигмы, он не соответствует сегодняшним представлениям о сущности менеджмента.

Тип 1.9. Что же представляет собой его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9? Этот тип руководителя ставит во главу угла человеческие отношения. Такому руководителю важно, чтобы в коллективе не было недовольных, склок, конфликтов. Он не упускает возможности поговорить с подчиненными "за жизнь", поделиться своими "болячками", предоставить отгул, раньше отпустить с работы, присоединить к отпуску пару лишних дней. Он хочет для всех быть хорошим. Производственным делам он уделяет мало времени. Поэтому сотрудники, не имея стимулов, связанных с активным участием в деле, становятся малоинициативными, теряют интерес к творчеству и новизне. Многие из них понимают, что, несмотря на хорошую атмосферу в коллективе, они не используются в полной мере как специалисты, что поле проявления себя и собственного роста у них сужено. Представитель этого типа руководителя скорее всего неверно понимает новую парадигму управления, которая в центре ставит человека, подчеркивая, что результаты деятельности в нем самом, в его заинтересованности трудом, а задача руководителя — задействовать этот "человеческий фактор", помочь человеку в его развитии и совершенствовании. Такая позиция менеджера лишь компрометирует тезис о гуманизации управления.

Тип 1.1. В левом нижнем углу решетки помещаются те, кто особенно ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к гуманизации производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали сегодня руководящие посты, особенно в условиях рынка и конкуренции? Вряд ли. Но подобная позиция все же встречается. Есть работники, которые работают так, лишь бы продержаться какое-то время, выждать, пересидеть до "лучших времен". Пока они не стараются особенно "вкалывать" и работают так, чтобы не давать прямых поводов к недовольству их управленческой деятельностью. Иногда такая позиция может быть реакцией на стиль работы вышестоящего шефа. "Он-то хорошо устроен, ему теперь многое дозволено, зачем же мне делать за него работу? Раз ему это не нужно, то мне и подавно", — эту позицию могут занимать люди в тех организациях, где не созданы условия для самореализации каждого.

Тип 5.5. Обратимся к центру "решетки". Менеджеры, занимающие эту позицию, стремятся "не выделяться", "не выскакивать", а занимают центристское положение. Их удовлетворяет надежный хороший средний результат. Они скептически относятся как к "жесткому", так и к "гибкому" алгоритму управления. Их идеал — "золотая середина". Они более склонны к компромиссу, чем к "перегибанию палок".

Тип 9.9. Рассмотрим правый верхний угол "решетки" — наивысшие результаты в деятельности организации при максимальном учете деятельности людей. Организация процветает по всем показателям. Сотрудники всем довольны, никто не чувствует себя объектом манипуляций или обезличенным "винтиком". Достижимо ли это? Современная наука управления утверждает, что это возможно, и ключ к этому — в психологии человека, в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньи, не в совместном чаепитии, а в мотивах самореализации, самоактуализации.

Человек самореализуется в хорошо организованном труде и его результатах. Потребность быть личностью, что-то значить — социогенная потребность человека. Если профессиональная деятельность не дает возможности проявить себя, то это часто приводит к переносу интересов в личную жизнь — хобби, спорт или постоянное место в пивной. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности собственного творческого и профессионального роста, самореализации и подтверждения собственной значимости (об этом уже шла речь в предыдущих разделах).

 

Имидж делового человека

 

По одежке встречают, по уму провожают. Все это хорошо известно нам с детства, хотя, признаемся, ожидания относительно второй части этой фразы у нас часто не оправдывались. Слишком много было других критериев в прошлые годы, которые и определяли судьбу каждого человека и его место в обществе. Только в наши дни эта сентенция начинает приобретать свой истинный смысл. Сегодня, когда речь идет о карьере, все важно — и как мы выглядим, и что мы можем и умеем, и насколько мы образованны и компетентны. Наш имидж (от фр. image — образ) определяет место каждого из нас в структуре общественных и межличностных отношений. Имидж, как отмечает крупнейший специалист в этой области современной психологии Г.Г. Почепцов, — «это обращенное вовне "я" человека, его публичное "я"»[5]. Это по сути то, чем и кем я кажусь в своем окружении, каким видят и воспринимают меня "они". Это символическое преломление моего "я" в сознании окружающих.

Разумеется, мы знаем немало тому примеров, когда между имиджем человека и его истинной сущностью лежит глубокая пропасть. Естественно, бывает и так, как писал когда-то Б. Пастернак: "А гримом тем душа была...". Реакция публики, окружения идет обычно на имидж, а не на реальную сущность человека, ведь только немногие находятся с этим человеком в процессе прямого общения и взаимодействия.

С воздействием на нас феномена имиджа мы сталкиваемся с раннего детства. Вспомним персонажей сказок и мультфильмов: Красная Шапочка, Людоед, Буратино, Волк, Заяц, Кащей Бессмертный, Том, Джерри. Это своеобразные типажи благородства и злодейства, простодушия и коварства, жертвенности и наглости. Любой ребенок безошибочно узнает, кто "хороший", а кто "плохой", кто носитель зла, а кто добра[6].

У нас долгое время манера выглядеть, одеваться была связана с политикой, и существовали жесткие требования к тому, как должен был восприниматься политический деятель, руководитель среднего звена, учитель, артист, ученик, студент и т.д. Имидж каждой прослойки общества (социальной, возрастной, профессиональной) был строго регламентирован. Нарушение его воспринималось как вызов обществу, осуждалось и наказывалось.

Вспомним, как преследовалось ношение узких брюк, буклированных пиджаков, плащей с погончиками, ярких галстуков у молодежи, как не одобрялись яркие костюмы или обручальные кольца у государственных служащих.

В имидже советского руководителя любого ранга безраздельно доминировал серый цвет, причем в его наиболее прозаическом проявлении: не элегантное маренго, а обыкновенный мышиный оттенок.

Вид руководителей не разнился ни фасоном шляп, ни длиной пальто, ни покроем пиджаков. Все должны были быть одинаковыми, никто не должен был выделяться, хотя бы в этом проявляя свою индивидуальность. Все это соответствовало господствующей установке, что "незаменимых у нас нет" и что мы все — "винтики и колесики" единого "механизма".

Стремление со вкусом одеться, выделиться долгое время считалось мещанством, признаком духовного вырождения, а то и политической незрелостью.

Но однажды на пленуме ЦК участники впали в шок. Законодатель политической моды Л.И. Брежнев явился на заседание в синем пиджаке (в то время это был цвет западного политического истэблишмента). Смена цвета в костюме руководителя страны тогда была равносильна самовольной перекраске мундира Маршала Советского Союза в любые немыслимые тона. Некоторые комментаторы связали тогда это событие с ослаблением влияния на политику главного идеолога страны М.А. Суслова. Но дело было, конечно, не в этом. Просто Л.И. Брежнева убедили модельеры, что на этом фоне его отличия и награды будут особенно ярко выделяться...

Вторым человеком, который всерьез разрушил существовавший имидж советского политика и руководителя, был М.С. Горбачев. Он понял, что новое политическое "мышление", контакты с цивилизован­ным миром включают в себя и реформу гардероба, создание нового имиджа.

Как писала тогда западная пресса, своими изысканными костюмами в болотных тонах Горбачев как бы прорубил окно в Европу.

Как известно, Билл Клинтон, проводя часть предвыборной кампании в джинсах, был воспринят многими американцами по принципу "один из нас". Внимание к своему имиджу, как оценивали специалисты, обеспечило ему поддержку значительной части электората.

Сегодня без имиджмейкеров не обходится ни один серьезный политический деятель. Именно они определяют их прически, костюмы, походку, жесты. Вспомним свитер Г.Х. Попова, чем он дистанцировался от типичного партийного функционера, т.е. номенклатурного имиджа вчерашнего дня. У Г.А. Явлинского изменилась манера говорить, появилась рациональная проницательность, юношескую непосредственность сменили жесткость и прагматизм.

Иметь своего имиджмейкера для политика, бизнесмена, менеджера, деятеля культуры становится столь же престижным, как пользоваться услугами своего парикмахера, портного, массажиста.

В России уже в 1991 г. был создан Центр прикладных исследований "Индем". Его задача — "построение и коррекция имиджа клиента, разработка стратегии его публичного поведения". Любая солидная фирма или организация старается пользоваться услугами имиджмейкеров, так как они вносят существенный вклад в их процветание, успех и благополучие.

Отказ от услуг при приеме на работу на Западе, да теперь и у нас, научились облекать в вежливую форму: "Ваша квалификация слишком высока для нас". За этой вежливой фразой бывает трудно распознать истинную причину, почему соискатель не получил желаемого места. А причины могут быть разные, например имидж соискателя (прическа, неудачно выбранный костюм).

Для каждого вида бизнеса в Америке, например, существует опреде­ленный стандарт в одежде. Так, служащие банков носят темные костю­мы, белые или однотонные рубашки, строгий галстук, черные ботинки и такого же цвета носки. Коммерсанты предпочитают костюмы коричневого и синего цветов, торговцы — серого. А сотрудники фирм, работающие с компьютерами, предпочитают рубашки в полоску. Чтобы определить, какой бизнес у человека, достаточно посмотреть, как он одет. Когда вы идете устраиваться на работу, вам следует одеться так, будто вы уже работаете на этом месте. Вы ведь идете демонстрировать свои знания, умения, профессионализм. Должны запомнить именно вас, а не то, как вы были одеты. И поэтому ярко кричащие тона здесь не годятся. Малиновый, красный, лиловый или бирюзовый пиджак только помешает вам. Для этого случая подойдут строго классические цвета и фасоны. Приемлемы костюмы коричнево-бежево-серых тонов, удачно подобранный галстук (отсутствие галстука может быть не в вашу пользу). Вот некоторые рекомендации для деловых людей, которые дают специалисты по имиджу.

РУБАШКИ ДОЛЖНЫ ПО ЦВЕТУ ГАРМОНИРОВАТЬ С ПИДЖАКОМ. РИСУНОК НА РУБАШКЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ МЕЛКИМ И НЕ СЛИШКОМ БРОСКИМ. МАНЖЕТЫ РУБАШКИ ДОЛЖНЫ ВЫСТУПАТЬ ЗА КРАЯ РУКАВОВ ПИДЖАКА НЕ БОЛЕЕ ЧЕМ НА 2 СМ, А У ПАРАДНЫХ РУБАШЕК — ЗАСТЕГИВАТЬСЯ ЗАПОНКАМИ. В МОДЕ ОДНОБОРТНЫЕ ПИДЖАКИ С ВЫСОКИМИ ЗАСТЕЖКАМИ. БРЮКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ С ОДНОЙ СКЛАДКОЙ У ПОЯСА И ШИРИНОЙ ПО НИЗУ ДО 20 СМ, СЗАДИ БРЮКИ ДОЛЖНЫ ДОХОДИТЬ ДО КАБЛУКА БОТИНОК. НОСКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДЛИННЫМИ И НА ОДИН ТОН СВЕТЛЕЕ ИЛИ ТЕМНЕЕ БРЮК ИЛИ ОБУВИ. САМАЯ ЭЛЕГАНТНАЯ ОБУВЬ — БЕЗ УКРАШЕНИЙ, НА ТОНКОЙ ПОДОШВЕ И СО ШНУРКАМИ (СТИЛЬ ОКСФОРД).

 

 

Приведем результаты одного исследования. Узнав, что "Альфа-банку", Акционерному обществу ГУМ и редакции журнала "Крестьянка" нужны на конкурсной основе сотрудники, психологи и журналисты предложили отобрать кандидатов для первого тура[7] (по внешним признакам) экспертной группе в составе П. Авена (президент "Альфа-банка"), Ю. Соломатина (председатель директоров АО ГУМ), А. Табакова (директор клуба "Пилот"), А. Куприяновой (главный редактор журнала "Крестьянка").

Эксперимент заключался в том, что всем экспертам показали фотографии (рис. 1) одной и той же девушки, но причесанной, накрашенной и одетой в шести различных стилях (требовалась референт-секретарь), и одного и того же молодого человека (рис. 2) в различной одежде (требовался специалист по международным экономическим связям). Каждый эксперт, не общаясь с остальными, высказал свои предпочтения и мотивировал их.

П. Авен безоговорочно выбрал девушку под № 4, пришедшую устраиваться на работу в строгом деловом костюме. Судя по ее одежде, она понимает, что возможная работа — весьма серьезна и престижна и никакого намека на легкомысленность быть не должно. Впрочем, Авен готов рассмотреть и вариант № 2.

 

 

Рис.1

Ю. Соломатин тоже выбрал вариант № 4. Строгий деловой костюм говорит в пользу этой кандидатки. Как он считает, эта девушка навер­няка представляет, в чем состоят ее будущие обязанности. А. Табаков отметил, что девушки под № 3 и 5 будут раздражать его пестротой оде­жды, и его выбор тоже пал на модель № 4.

А. Куприянова отметила, что, по ее мнению, кандидатка под № 5 не обладает деловыми качествами, а на должность секретаря-референта более подходят претендентки под № 3 и 4.

Рис.2

Таким образом, не сговариваясь, четыре авторитетных руководителя на основе внешнего имиджа выбрали одного и того же человека, еще ничего не зная о его личностных и профессиональных качествах. Вот что значит найти свой стиль в соответствии с будущей работой.

Что касается молодого человека, претендующего на должность специалиста по международным экономическим связям, то он был, как и девушка, представлен в шести разных вариантах (в свитере, джинсах, костюме — с бабочкой, в галстуке, без галстука, с расстегнутым воротником). И, не сговариваясь, эксперты выбрали в первую очередь одного и того же кандидата (см. рис. 2).

Таким образом, готовясь к беседе о будущей работе, необходимо думать не только о том, как поразить всех своей эрудицией, знаниями, профессионализмом (хотя в конечном счете это и основное), но и как чисто внешне произвести благоприятное впечатление на собеседника, т.е. обращать внимание на такие, казалось бы, второстепенные факторы, как прическа, одежда, внешний вид.

 

Настало время для перемен.

Настало время для Рейгана.

В связи с этим приведем предвыборный лозунг Народного Руху Украины, знакомый по телеэкрану Украины и листовкам: "Нужны изменения" (рис. 3).

	ПАТРИОТИЗМ ДОВЕРИЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ     НУЖНЫ ИЗМЕНЕНИЯ Народный Рух Украины

 

рис. 3

Анализ проспектов и рекламы в СМИ различных политических партий и отдельных кандидатов накануне недавних выборов в Верховный Совет Украины говорит об удручающем многословии, сложном для мгновенного восприятия синтаксисе текста программ и обращений, просительном, порой заклинающем и беспомощном их тоне ("Пока не поздно, поддержим..."; "Прошу поддержать..."; "Прошу проголосовать, наш номер в бюллетене..."; "Все голосуем за..." и т. д.). И это при всем том, что в каждом рекламном обращении или листовке — и анализ ситуации, и предложение возможных путей выхода из кризиса, и истинная забота о судьбе страны. Большинство предвыборной экспресс-информации напоминало тезисы серьезного аналитического исследования или программного выступления. Без перевода программы партии на язык лозунгов, понятных избирателям, партия может потерять значительную часть своего потенциального электората, о чем и свидетельствуют прошедшие выборы.

В качестве положительного примера умения сжато и кратко заявить о себе приведем лозунг Партии труда и Либеральной партии: Труд. Порядок. Справедливость. Или лозунги штаба кандидата в народные депутаты директора "Турбоатома" Бугайца А.А.:

Бугаец А.А. — умный и авторитетный руководитель.

Бугаец А.А. — человек государственного масштаба.

Бугаец А.А. — смог удержать "Турбоатом" и вместе с коллективом не позволил иностранным фирмам захватить рынок Украины.

"Турбоатом" не имеет задолженности перед бюджетом и задержек с выплатой зарплаты.

Обратил на себя внимание и буклет Республиканской Христианской партии (лицевая сторона показана на рис. 4), который отвечает всем современным эстетическим, полиграфическим и рекламным требованиям.

	Республиканская Христианская Партия     РХП Цели наши благородные и открытые Способы наши честные и мирные Будьте с нами Наш девиз:     Работа                       Хлеб                           Порядок

 

Рис. 4

 

4. Необходимо отметить, что удачное вербальное оформление имени партии или объединения оказывает воздействие на массовое сознание. Борясь за свой имидж, партия должна позаботиться, чтобы перевести свои платформы на язык избирателей. В социальной психологии это называется позиционированием, т.е. умением перевести достоинства товара с языка производителя на язык покупателя. Этот термин пришел в психологию из маркетинга. Действительно, избирателю подчас трудно понять нюансы и различия в идеологии (например, в чем различие в позициях Республиканской Христианской партии и Христианско-демократической партии).

Партии и объединения, желая добиться успеха, должны идти навстречу электорату, умея подать в трех—семи лозунгах суть своих программ, выделяя в них ключевые слова или словосочетания, на которые аудитория сразу же отреагирует эмоционально. Имиджмейкеры Р. Никсона, например, составляли текст его публичных выступлений в пределах 100 слов[10]. В качестве удачной попытки, хотя она в конечном итоге и не привела к успеху, можно привести рекламную открытку украинского Социально-либерального объединения "Слон" (рис. 5).

Примером удачного позиционирования можно считать эволюцию имиджа Г.А. Явлинского, т.е. его переход с позиции фрондирующего молодого человека к позиции государственного мужа.

5. При построении имиджа любого человека или организации важно учитывать составляющие известной формулировки крупнейшего специалиста по эффективности средств массовой коммуникации Г. Лассуэлла (США), давшего в сжатом виде по сути формулу пути создания имиджа. Итак, "имидж прямо связан с тем, кто сообщает, как сообщает, по каким каналам, кому сообщает и с каким эффектом"[11]. В любом случае задача имиджмейкера — очеловечить и персонифицировать клиента, сделать так, чтобы он воспринимался по принципу "один из нас" — человеком в тапочках, пижаме или халате, сидящим после рабочего дня с газетой в руках перед телевизором.

6. Крупнейшие имиджмейкеры России накануне предстоящих президентских выборов прогнозируют, что предстоящая избирательная кампания превзойдет предыдущие по изощренности пропагандистской техники. Ожидается более широкое применение приемов моральной дискредитации соперников. Они отмечают, что если раньше избиратели считали, что унижать соперников, копаться в их "белье" — недостойно, а кандидат, ставший жертвой пропагандистских акций, мог рассчитывать на сочувствие электората, то сегодня ситуация другая. Рассчитывать на сострадание избирателей уже не приходится[12].

В любом случае соискатель должен выглядеть сильным и уверенным в себе. Однако случаются ситуации, когда лучше не оправдываться и не ссылаться на факты, а сразу оперативно, на ходу девальвировать обвинения и упреки. Этот прием получил название психологическое айкидо.

Например, на встрече с избирателями претенденту задают вопрос: "Правда ли, что вы готовы принести в жертву интересы государства, лишь бы угодить Международному валютному фонду?" "Правда, — может ответить находчивый соискатель. — А как же! На деньги МВФ я уже купил несколько вилл в Средиземноморье, а еще участвовал в ограблении трех банков и содержу притон в центре нашей столицы".

7. Заметим также, что сегодня десятки и сотни практических психологов владеют методами нейролингвистического программирования (НЛП), которые позволяют манипулировать не только сознанием, но и подсознанием человека. И хотя применение этих технологий на массах людей решительно осуждается в демократических странах, на практике может случиться и обратное. Внешне приемы воздействия на подсознание в глазах обывателей и непосвященных выглядят вполне безобидно. Например, предлагаются четыре утверждения, три из которых бесспорны, а четвертое требуется внедрить зрителю (слушателю) в подкорку. Чисто условно это может иметь вид:

1)  С.-Петербург — крупнейший научный и культурный центр;

2)  Л. Лещенко и В. Винокур — звезды нашей российской эстрады;

3)  Россия — наше отечество;

4) Васильев — наш президент.

В руках специалистов, манипуляторов общественным сознанием эта схема может производить кодирующий эффект.

8.  Отметим также технику создания "послеобраза". Представим себе экран телевизора, на котором всего два слова: "Только Васильев". Естественная реакция зрителей: почему только Васильев? С какой ста