Розничная торговля: как вошли, так и вышли

 

Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложения ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Период чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и поняли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения прибыли за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому решили применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающуюся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что намереваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля составляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того – располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему говорили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит темпы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совершаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-структурные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой компании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли стало не улучшение финансового положения – оно было незначительным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех наших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики старались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и технической поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились вокруг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель – наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с высоким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компьютерной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было – прямая модель.

 

Прямая модель, версия 1.1

 

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпускающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Дальше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже никому не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запасы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Розничный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относительно рекомендуемой).

Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта часто переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои товарные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на определенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно устаревшие системы.

Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конкретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих поставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных материалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и давало нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие технологии.

Прямая модель полностью перевернула традиционное представление о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества ненужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.

Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего общего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.

Качество имеющейся у вас информации обратно пропорционально количеству требуемых резервов, в данном случае – избытку товара на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших покупателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если информации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.

Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет снижения их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектующие падают по мере того, как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные модемы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» конкурентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница составляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет приблизительно на 6 %.

Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом ненужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как случилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально изжил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов резко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы сумели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы именуем темпом. Темп – это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары таким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлетворения потребностей 98 % рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию систем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограниченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а высокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплектующих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.

Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели достичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов намного больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со скоростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхушки деревьев.

В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запасов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем считать их уже не на дни, а на часы.

Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резерва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закрытия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный момент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete – «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже неплохо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демонстрируете великолепные показатели.

В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток денежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день приносил приятные новости.

Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.

 

В масштабе сервера

 

К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегментации наша производительность в филиалах по всему миру постоянно росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Европы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работающие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.

Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять столкнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли продолжалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.

Было логично сделать следующий шаг – к производству серверов.

Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил буквально все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за техническими новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.

В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппаратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов означало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что для того, чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.

Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые покупатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.

Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате начнет снижаться наше оперативное преимущество.

Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбуки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы проиграем и на рынках настольных и портативных компьютеров.

У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захватить определенную часть рынка, предложив лучшую производительность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли настолько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товарные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посредством высококлассного обслуживания и технической поддержки.

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

 

Оправданный риск

 

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.

Это все было очень забавно, и главное – действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98 % присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее дальнейшей пропаганде.

Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практически на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произносимой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решительно занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это, – говорил я, – вы, по крайней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.

Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказывали позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после появления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены понизить цены примерно на 17 %.

После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, необходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпустили на рынок одно– и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. Нашей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в мировом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соединенных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19 %. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell – единственный поставщик, который растет значительно быстрее остального рынка.

И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели компании Dell.

Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит снова начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили розничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой модели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преимущества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с прямым контактом с покупателями, от проектирования товара до управления резервами.

Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса позволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.

Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.

 

7

Революция в отрасли

 

Я часто размышляю, какое новое явление должно обнаружиться, чтобы полностью изменить лицо нашей отрасли. В том, что это произойдет, можно не сомневаться, неясно только, когда и что именно. Это может быть новая технология, новая операционная система, новый рынок и даже новый молодой конкурент. Для Dell важнее всего другое: сумеем ли мы разглядеть это новое явление? Сможем ли полностью использовать его себе во благо? И от того, как мы справимся с неизбежными изменениями в компьютерной индустрии, будет зависеть, действительно ли Dell великая компания или просто хорошая.

Интернет, безусловно, был одним из таких судьбоносных явлений, обладавших, как я знал, достаточной силой, чтобы полностью изменить представление о нашей отрасли.

 

Назад в будущее

 

Когда я только заинтересовался компьютерами, почти первое, что я сделал, – электронную доску объявлений, чтобы общаться с людьми электронным способом. Любой владелец модема в Соединенных Штатах мог подсоединиться и обменяться сообщениями со мной и с другими пользователями. Эти конференции – а в стране их насчитывались десятки тысяч – являлись предвестниками будущей системы America Online и сегодняшнего повсеместного использования Интернета.

Мой собственный интерес к Интернету пробудился в начале 1990-х годов. Настоящие фанаты все время толковали об электронной почте, по которой можно передавать информацию, но сконцентрирована она была в основном в университетах и государственных учреждениях.

В то время коммерческое использование Интернета ограничивалось в основном заказом футболок и тому подобного. Но меня немедленно поразила мысль: ведь если по Интернету можно заказать футболку, то, в сущности, заказать можно все что угодно, в том числе и компьютер. И самое главное, для того, чтобы сделать это, тоже нужен компьютер! Я не мог представить себе более мощного стимула для расширения нашего бизнеса.

Еще в конце 1980-х годов мы рассуждали о создании системы, позволяющей нашим клиентам заказывать и конфигурировать компьютеры в тех странах, где была модемная связь. Однако, поразмыслив над этой идеей, мы пришли к выводу, что тогда это было еще слишком сложно и дорого. В то время существовало множество различных программных средств (а не одна платформа), и, соответственно, потребовалось бы создать многочисленные версии программы, которые мы сами должны были бы поддерживать.

Все начало меняться примерно в 1989 году, когда один из исследователей CERN (Европейской организации ядерных исследований), Тим Бернерс-Ли, придумал World Wide Web (WWW), представлявшую собой первую практичную гипертекстовую систему разметки, упростившую пользовательский интерфейс для работы в сети. Затем, в 1993 году, общественный интерес к Интернету неизмеримо повысился, после того как Марк Андерсон и другие исследователи из университета штата Иллинойс в Урбана-Шампейн создали браузер Mosaic, открывший дорогу абсолютно новому подходу к использованию Интернета. Браузер представлял собой логичное развитие электронных сетевых конференций, но в гораздо большем объеме. В отличие от системы сетевых конференций, которую конечный пользователь должен был создавать самостоятельно, браузер Mosaic включал в себя стандартный интерфейс, и Интернет стал доступен любому пользователю.

Я был очарован самой идеей, мне нравилась мысль о том, что можно включить компьютер и увидеть, что происходит в любом уголке мира. Как только нашлось время, я установил Mosaic на домашнем компьютере и проводил в сети долгие ночные часы, после того как дети укладывались спать.

World Wide Web давала нашим клиентам возможность найти всю возможную информацию, необходимую для того, чтобы купить или настроить компьютер, причем в режиме реального времени. Она подходила каждому, независимо от того, какую программную платформу он использовал. И, что еще лучше, она позволяла нам обратиться прямо к нашим клиентам: Интернет немедленно привлек внимание продвинутых пользователей – именно тех, кому в первую очередь и продавала свою продукцию Dell. Мы знали, что наши клиенты, существующие и потенциальные, освоят его первыми.

 

Запуск www.dell.com

 

Компания Dell уже была отчасти представлена в Интернете благодаря нашей команде технической поддержки. Еще в конце 1980-х годов несколько человек из этой команды создали то, что теперь называется FTP-сайтом (File Transfer Protocol – протокол передачи файлов). Если вы имели отношение к университету или государственной организации, подключенной к Интернету, и вам нужен был какой-то файл, вы могли скачать его, воспользовавшись нашим FTP-сервером. (Теперь мы принимаем это как данность, но в те времена это было редкостью.)

Однако FTP-сайт, хотя и был полезен нашим клиентам, не мог служить рекламой торговой марки Dell. В этом смысле мы не отличались от своих конкурентов, многие из которых также имели FTP-серверы. И он не мог помочь нам в использовании преимуществ прямой модели.

А вот создание сайта на World Wide Web обещало предоставить нам все эти возможности – и многие другие в придачу.

В то время компании экспериментировали во Всемирной сети, однако большинство из них толком не знали, что с ней делать. Лишь немногие создавали свои странички, да и те в основном публиковали на них годовые отчеты, пресс-релизы и маркетинговую информацию в статичной форме. Большинство разговоров об Интернете касались его использования как информационной среды, предлагающей массу развлечений и дополнительных возможностей тому, кто имел компьютер и знал о многочисленных возможностях Всемирной сети.

Однако по мере того, как в технологию создания серверов и браузеров внедрялось все больше мер безопасности, стал возрастать спрос на коммерческое использование сети и появились первые сайты, приносящие прибыль. Практически в один голос все компьютерные обозреватели предсказывали взлет электронной коммерции. Согласно одному из прогнозов того времени, годовой объем корпоративной электронной торговли В2В (business-to-business) должен был составить к 2000 году 67 млрд. долл.[12]

Еще на том раннем этапе мы поняли, что Интернет предоставляет неограниченные возможности, особенно для компаний, подобных нашей. Мы также знали, что он дает невероятный шанс для продвижения торговой марки. И если мы не заявим о себе с самого начала как о компании, поставляющей компьютерные системы и услуги через Интернет, это сделает кто-нибудь из наших конкурентов.

В июне 1994 года мы открыли сайт www.dell.com. Страничка содержала информацию по технической поддержке, сообщала адрес электронной почты службы поддержки нашей компании и ориентировалась в первую очередь на продвинутых пользователей, которые первыми реагировали на появление новых технологий. Вскоре они сообщили нам, что хотели бы иметь возможность подсчитывать стоимость различных конфигураций ПК, и на следующий год мы предложили им систему подбора конфигурации online. Клиенты, зашедшие на сайт, могли выбрать систему, добавить или убрать из нее различные компоненты, такие как чипы памяти, дисководы, видеокарты, модемы, сетевые адаптеры, звуковые карты, колонки и тому подобное, и получить окончательную стоимость системы в режиме реального времени. В то время клиентам еще по-прежнему приходилось звонить торговому представителю для окончательного заключения сделки, но они уже имели возможность попробовать на вкус преимущества прямой модели.

Я помню, как удивился, узнав, насколько быстро растет популярность Интернета. Приблизительно в это время мы участвовали в большой встрече в компании ЗМ (Minnesota Mining & Manufacturing), и первое же, что сказал мне ее главный управляющий по информации, было: «Мне очень нравится ваш сайт». Это потрясло меня до глубины души. Именно такой быстрый отклик дал мне право утверждать: «Наступает господство Интернета, и нам надо оказаться там раньше других».