Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо»

 

Для того, чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я понимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).

Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколько привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интересах. Ведь ваш конкурент, скорее всего, не сможет достойно ответить на агрессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей.

Мы называем это «приемами дзюдо».

Вот вам пример. В середине 1990-х нам стало ясно, что некоторые из наших конкурентов получают более половины своих доходов от продажи серверов. Более того, цены на их серверы (безусловно, хорошего качества) были неимоверно и несправедливо завышены, что обеспечивало финансирование других, менее прибыльных частей их бизнеса. Подняв расценки на серверы до таких астрономических высот, они фактически открыто демонстрировали свое уязвимое место, перекладывая дополнительные расходы на лучших клиентов. В результате появилась редкая возможность помешать конкурентам грабить покупателей и одновременно добиться роста своей доли на рынке серверов.

В сентябре 1997 года Dell выпустила новую линию серверов по весьма конкурентоспособной цене. Рынок буквально взорвался. Этот агрессивный шаг позволил нам утвердиться на рынке серверов, где мы сейчас являемся второй компанией в мире, а наша доля составляет 15 %. От души зачерпнув из дохода наших конкурентов, мы в то же время ослабили их способность вести агрессивную политику цен и на других рынках, таких как ноутбуки или десктопы.

На самом деле, за семь лет до этого, под обычные домыслы конкурентов о том, что это не может быть сделано, мы проделали с десктопами аналогичную вещь. И то же самое произошло с рабочими станциями и накопителями данных.

Мы появились на рынке рабочих станций только через год после основных конкурентов. Но уже через девять месяцев мы были компанией номер один в США и вторыми – в мире. Мы предпочли не бросаться вдогонку, чтобы стать первыми, а потратить время на то, чтобы четко оценить возможности, выработать оптимальную стратегию и стать лучшими.

Интернет – еще один прекрасный пример того, как показать конкурентам «приемы дзюдо». Для Dell Интернет является закономерным продолжением прямой модели. А вот многие из наших конкурентов оказались в проигрышной ситуации. Да, разумеется, они говорят, что намереваются торговать напрямую и скопировать нашу модель бизнеса, но за последние десять лет это уже пытались сделать многие – и безрезультатно. Для них переход на прямую модель ведет к неизбежному конфликту каналов распространения. Весь их бизнес построен на традиционном канале дистрибьюторов, дилеров и розничной торговли, а не на прямых взаимоотношениях с клиентами. Вступая в прямой диалог с конечным потребителем, непрямой производитель начинает конкурировать со своей же торговой организацией, которая по-прежнему реализует сегодня большую часть их продукции.

Это только способствует более быстрому привлечению общего внимания к Dell. Если потребитель задумывается над приобретением компьютера напрямую у производителя, то что может быть лучше, чем купить его у компании, являющейся лидером прямых продаж?[18]