Спорьте только ради бизнеса и клиентов

 

Наши дебаты в Netflix часто становились жаркими, однако в целом они не превращались в злые или контрпродуктивные, поскольку мы установили стандарт, согласно которому все они должны были служить делу и нашим клиентам.

Главное, что мешает компаниям удовлетворять своих клиентов, а потому снижает и их собственную прибыльность, – это нежелание активно выяснять, что именно говорят им данные. Часто бизнесу приходится выбирать между двумя возможностями для удовлетворения нужд и предпочтений клиента, за обоими стоят сильные, подкрепленные данными аргументы. Данные должны быть дополнены суждениями. Мы создали отличный механизм для поддержания фокуса на клиенте и сохранения уверенности в том, что сложные субъективные мнения отчаянно и открыто обсуждаются, – ежемесячные форумы, Потребительские научные встречи. Название происходило от компьютерной науки, это был способ намекнуть, что, хотя мы являлись абсолютными новаторами в области, требующей переработки большого количества данных аналитики, все наши компьютерные навыки стояли на службе удовлетворения клиента. Эти встречи всегда посещали Рид и главы маркетинга, из Лос-Анджелеса часто приезжали члены команды по контенту, поскольку это были фантастически информативные встречи, которые держали меня в курсе передовых тенденций развития бизнеса.

Целью встреч была презентация результатов всех потребительских тестов, которые мы проводили за предыдущий месяц, и аргументы в пользу тех, что планируем проводить в текущем месяце. Сотрудники, которые разрабатывали и проводили тесты, вели презентацию, а задача руководителей была – тщательно расспросить их о результатах и обоснованиях будущих тестов. Одним из них, и часто в кресле председательствующего, был Стив Маклендон (Steve McLendon), который начинал в компании с печатного маркетинга и побывал во многих ролях в маркетинговой группе, в том числе и связанных с тестированием. В конце концов он перешел в группу по продукту как директор по продуктовым инновациям – экстраординарный успех. Стив поспешил заявить, что был чем-то вроде выброшенной из воды рыбы, когда присоединился к Netflix. Прежде у него не было опыта в бизнесе, схожем с нашим по интенсивности. Он продавал место в небольшом периодическом издании в Санта-Крузе, и обычно именно он печатал наши объявления – совершенно архаичный бизнес в сравнении с бурлящей областью онлайн-таргетирования. От природы Стив – совершенно невозмутимый парень. Мне были любопытны его соображения по поводу вала вопросов на Потребительских научных встречах, и он без обиняков говорил, насколько стрессовой может быть эта ситуация. Но главным в его понимании было то, что он «учился, как войти и структурированно подумать о нужных вещах, предвидеть, какие вопросы будут заданы, и приводить настолько неопровержимые аргументы, насколько это возможно». Стив говорил, что ввиду того, что присутствовали главы как маркетинга, так и продукта, он учился смотреть на вопрос с двух точек зрения.

Все яркие противоречия, возникавшие в связи с лучшим обслуживанием клиентов, непременно выходили на Потребительские научные встречи. Наши споры подразумевали, что никто, каким бы опытным он ни был и на каком бы высоком уровне ни находился, не мог полностью понять нужды и желания потребителя, основываясь исключительно на своих опытности и талантливости. Мы часто приходили к тестам с прямо противоположными прогнозами на результаты. Одним из самых жарких вопросов был параметр листа ожидания. Наши данные четко показывали, что потребители любили листы ожидания. Это была большая часть бренда и драйвер потребительской лояльности. Но после перехода к стриминговому вещанию нам уже были не нужны листы ожидания – все желающие могли одновременно получать доступ к контенту. Надо ли нам было распрощаться с любимыми очередями? Мнения серьезно разошлись.

В разрешении спора мы решили положиться на данные. Опросы клиентов показали, что относительно небольшой сегмент пользователей категорически выступает против отказа от листов ожидания. Но А/В тесты показали, что это не оказывает серьезного влияния на удержание клиентов, или на число посмотренных сериалов и передач, или на другие объективные цифровые показатели клиентской удовлетворенности. Мы решили упразднить их, поскольку это освобождало мощности систем для улучшения качества вещания. После некоторых первоначальных громких протестов ярых фанатов изменения были приняты.

Стив Маклендон напомнил мне о еще одном парадоксальном и неожиданном результате теста, на этот раз – о процессе регистрации клиента. Это открытие поставило его в тупик. Мы постоянно проводили тесты по процессу, но этот был особенно противоречивым. Существовала гипотеза, что мы можем резко увеличить количество подписок на бесплатную пробную версию, а значит, и настоящих подписок, если уберем из первоначальной регистрации просьбу ввести информацию о кредитной карте. Стив заранее сиял в предвкушении увеличения числа подписок, однако результат оказался запредельно плохим: подписки обрушились вполовину. Он был настолько поражен, что даже хотел повторить тест. Обсуждая результаты, мы поняли, что по иронии, пытаясь убрать затруднительный момент, мы добавили дополнительные трудности, заставляя людей проходить через процесс регистрации дважды.