Люди не хотят, чтобы на работе их развлекали, – они хотят учиться

 

Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.

Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.

Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.

Мне казалось прекрасным, что из-за резкого сдвига в бизнесе я должна была очень серьезно сосредоточиться на двух вещах. Во-первых, я должна была глубоко понять бизнес-модель и то, что стояло на кону. Подписки – это гонка цифр, и доходы придут только со временем, после первоначальных инвестиций. Я отдавала себе отчет в том, каким риском это было. Нам пришлось бы потратить значительную сумму, чтобы зарегистрировать первую группу подписчиков, что стало бы инвестицией в приобретение новых подписчиков, и эти новые подписчики позволили ли бы нам оплатить дальнейшую экспансию. В этом фундаментальная модель Netflix: плати вперед за доходы будущих лет. На той стадии нашего роста значительные предварительные расходы означали, что у нас не было много времени на то, чтобы заставить эту модель работать. Во-вторых, срочность работы означала, что я должна была помочь всем остальным в компании тоже понять новую бизнес-модель. В те времена единственная известная нам всем модель включала сроки возврата и штрафы за просрочку. Когда Рид предложил подписку без сроков возврата и штрафов за просрочку, было действительно страшно. В конце концов штрафы за задержку были топливом, на котором двигался мотор Blockbuster. Когда мы сказали, что не будем вводить такие платежи, все в компании спрашивали: «Как же это будет работать?»

Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться.

Мой момент озарения напомнил мне о том времени, когда моему сыну было шесть лет и он играл в футбол. Муж был тренером, и я посещала много тренировок. Смотреть на детей было уморительно. Они просто толпились вокруг мяча. В машине, по дороге на первую игру команды, я спросила мужа: «Так какая у вас стратегия на игру?» Он ответил: «Ну, вообще-то я попытался заставить всех двигаться по полю в одном направлении». Я предположила: «Знаешь, думаю, это достижимо». А он сказал: «Да, но во втором тайме им придется бежать уже в обратном направлении». Позднее в тот год проходил чемпионат мира, и дети смотрели матч у меня дома. Посмотрев игру по телевизору, они поняли: «О! Так вот как выглядит пас!» В бизнесе то же самое.

Людям нужно видеть ситуацию глазами первых лиц компании, чтобы чувствовать полную сопричастность к решению проблем, и это должно быть сделано на всех уровнях и во всех командах: компания должна видеть трудности и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно работать с ними. Ирония заключается в том, что компании много инвестировали в программы всевозможных тренингов, мотивирующие мероприятия и анализ результативности, но не смогли по-настоящему объяснить своим сотрудникам, как работает их бизнес.

 

Сердцебиение коммуникации

 

Конечно, по мере того как сложность бизнеса возрастает, информация о том, как он работает, не говоря уже о планах на будущее, тоже становится более сложной. На то чтобы разобраться, как это сделать, при том, что руководители компании и HR-специалисты должны обучить этому менеджеров и делать это постоянно и продолжительно, требуется время. Задача – организовать то, что я называю сердцебиением коммуникации, и для этого нужны эксперименты и практика.

Какое-то время мы с Ридом встречались с каждым вновь принятым сотрудником в отдельном зале и проходили через ту презентацию в PowerPoint, что стала нашей отправной точкой для создания «Презентации культуры Netflix». Мы говорили: «Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства». Со временем мы открыли Школу нового сотрудника. Каждый квартал один полный день глава любого отдела делал часовую презентацию о трудностях и важных нововведениях в их части бизнеса. Идея школы изначально появилась у Синди Холланд (Cindy Holland), нынешнего вице-президента по приобретению контента/оригинальным сериалам. Мы с ней смотрели из-за кулис деловые презентации, которые руководство делало для группы инвесторов. Она поняла, что только что узнала много нового, повернулась ко мне и сказала: «Почему мы проделываем эту огромную работу ради горстки чужаков, но не делаем этого для себя?» После этого мы развернули ее для всех.

Сотрудники Netflix почти с благоговением будут вспоминать, что вылившийся на них поток информации в Школе нового сотрудника можно было сравнить с попыткой попить из пожарного шланга. Они слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание нашего дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы.