Какие элементы включает процесс организации и проведения совещаний?

По статистике, руководители и специалисты тратят на деловые встречи и совещания 20-30% рабочего времени. Большинство из них, как правило, являются массовыми, что порождает различные проблемы. Так, совещания не всегда обеспечивают ожидаемый эффект из-за неправильной технологии их организации и проведения.

Характерными недостатками являются частые созывы совещаний, неудовлетворительный уровень подготовки и организации, привлечение к участию многих лиц (в основном первых руководителей), необоснованная длительность основного доклада и прений, нечеткий стиль проведения, что приводит к их затягиванию. Принятые на совещаниях решения часто неправильно оформляются, потому их выполнение плохо контролируется, что порождает необходимость проведения повторных заседаний. К возникновению подобных последствий приводит незнание или неумение руководителя правильно выбрать вид совещания, четко сформулировать проблему, должным образом организовать ее обсуждение и принятие решения.

Подготовка совещаний предусматривает:

- определение видов совещаний;

- разработка рациональной месячной (недельной) структуры совещаний;

- разработка процедур проведения совещаний с определением круга участников;

- регулярное информирование заинтересованных лиц о выполнении работы;

- оперативное оценивание качества выполнения работ;

- регулярные консультации специалистов родственного профиля.

План основных мероприятий составляют на перспективу (месяц, квартал, год) и согласовывают со всеми заинтересованными службами и должностными лицами. Его утверждают руководители и отправляют во все подразделения. Это позволяет упорядочить время заседаний, их частоту, качественный и количественный состав участников, а также снимает проблему неотложности созыва.

Иногда совещания созывают внезапно из-за насущных проблем, однако правильно продуманный план способствует переводу многих совещаний из разряда срочных в разряд плановых.

Формулировка темы совещания должна очерчивать предмет обсуждения, быть точной, конкретной, иметь активную форму. Для определения цели совещания фиксируют ожидаемый от его проведения результат. Это может быть предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения и тому подобное.

Подготовка отдельного совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения относительно комплексных вопросов.

Кроме того, на этом этапе руководитель должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение высшего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторного совещания; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями.

При решении вопроса об участниках совещания нужно тщательно подойти к формированию количественного и качественного его состава. К участию в совещании необходимо привлекать тех должностных лиц, которые являются наиболее компетентными в заявленной проблеме. Оптимальный вариант участников, когда их количество совпадает с количеством, тех кто активно участвует в обсуждении. Плодотворный обмен мнениями возможен при участия в нем 7-9 человек (проблемные совещания). Увеличение количества участников снижает средний коэффициент участия (отдачи) присутствующих и требует больше времени на его проведение. Для оптимального привлечения компетентных и заинтересованных лиц рекомендуют потенциальных участников совещания разделить на следующие группы:

- лица, которых непосредственно касаются вопросы, вынесенные на обсуждение;

- лица, которых прямо не касаются вопросы, вынесенные на обсуждение;

- лица, которых прямо не касаются вопросы, вынесенные на обсуждение, но которые по определенным соображениям должны знать о принятых решениях.

Лучше зарекомендовали себя совещания с переменным составом участников, во время которых одни работники, чьи вопросы обсуждены, выходят, а их места занимают другие и активно включаются в обсуждение актуальных для них вопросов. Некоторых сотрудников не приглашают на совещание лично, а сообщают, что они должны быть в течение определенного времени на своем рабочем месте, чтобы при необходимости их можно было привлечь к разговору или получить от них справку по телефону.

Определив состав участников, надо назначить день и время проведения совещания. Как правило, для совещания уделяется один определенный день на неделе. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная работоспособность имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница - результативный день для проведения текущих совещаний, позволяет подвести краткий итог недели и определить задачи на следующую неделю.

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; и второй - между 16 и 18 часов. Лучше приспособить совещание ко второму пику, что будет побуждать участников работать быстро и эффективно. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить ее нецелесообразно.

Подготовка участников совещания - последний этап в процедуре деловых совещаний, сущность которого сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с порядком дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания, что будет способствовать его эффективному проведению.

К началу совещания его участники должны получить письменное уведомление о повестке дня, в котором целесообразно зафиксировать тему, цель совещания, перечень вопросов для обсуждения, время и место проведения, фамилии докладчиков и содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов, время для обсуждения каждого вопроса.

Следующим этапом подготовки совещания является сообщение о нем участников. За 2-3 дня до совещания их извещают о месте и времени его проведения, а также о имеющихся изменениях в повестке дня. С этой целью используют объявления, телефонограммы и др. Нередко им присылают вместе с повесткой дня доклад или его тезисы, проект решения. Особенно эффективным является ознакомление будущих участников с докладом, поскольку, открыв совещание, можно сразу начать обсуждения, сэкономив немало времени. Целесообразно заранее подготовить и разослать список выступающих в прениях, что позволит более четко соблюдать оптимальный регламент - 3-5 мин. Длительные выступления на совещаниях нецелесообразны.

Для эффективного проведения совещания важна его продолжительность. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого количества людей составляет всего 40-45 мин. Через 50-60 мин. внимание участников совещания ослабляется: возникает шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных задач. Во время проведения совещания его секретарь фиксирует в протоколе наиболее важные моменты: вопросы, которые рассматриваются и принятые решения; исполнителей задач и установленные сроки.

Обстановка на совещании зачастую зависит от руководителя. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и чувствовали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Атмосфера страха и недоброжелательности отнюдь не способствуют эффективному сотрудничеству. Задача совещания - не найти виноватого, а решить проблему. Свободное и честное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят непроизводительные потери времени.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективной умственной работы присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда ее результат выше результата труда лучшего члена группы и когда он лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность обратно пропорциональна авторитету докладчиков. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно выражают свои взгляды - особенно тогда, когда они не совпадают с мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, которые волнуют, зачастую просто не обсуждаются.

Большинство совещаний проводят в кабинете руководителя. Однако лучше, когда их созывают в специально оборудованном техническими средствами (диктофонами, средствами связи, специальными столами и т.п.) помещении. Его площадь не обязательно должна быть большой, в нем не нужны дневное освещение, сцена и др. Для этого пригодны небольшие комнаты на десять-двадцать человек.

В любом случае руководитель должен обеспечить эффективное участие в обсуждении проблемы всех участников, деловую атмосферу, фиксирование конструктивных предложений, что является предпосылкой выработки обоснованных решений.

Завершающий этап организации проведения совещаний - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.