О работе с лекционным материалом №3 по предмету

Отчет

О работе с лекционным материалом №3 по предмету

Теория управления

 

студента группы ___________

 

ФИО ______________________________________________

 

Задание:

1. Подготовить конспект по вопросам темы.

2. Составить глоссарий основных категорий.

 

 

Конспект и глоссарий должны быть отправлены по электронному адресу Савченко Т.Ю. [e-mail] в течение 3 дней после занятия по расписанию.

Отчеты обязательны и фиксируются как результат дистанционной работы студента и будут учтены при сдаче экзамена в следующем семестре.

 

 

Материалы к лекции

 

Мотивация: понятие, подходы, основные теории

 

1. Мотивация. Общие и вторичные мотивы. Подходы к трудовой мотивации.

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

3. Современные подходы к мотивации.

Основные понятия: мотивация, содержательные теории мотивации, потребности, процессные теории мотивации, вознаграждение, теория ожидания, теория справедливости.

 

Источники:

1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 239 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-01757-1. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/968C1007-6645-4A74-8A4B-B4BB7A285744.

2. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 249 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02141-7. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/512B84B4-0DF6-42F0-8042-63A3F48BB53A.

3. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04625-0. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/85B3DCD1-F9F9-4349-9079-181AC359B401.

4. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 313 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04627-4. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/256A0AF9-1970-41ED-B316-2CF4535F6184.

5.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.:Дело,2005; Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

 

Мотивация как функция управления

 

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

 

Мотивация – это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его для реализации целей организации, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними (стимулирование).

 

 

Рис. 4. Мотивы деятельности персонала.

Мотивы формируются под воздействием внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов.

Побудительный мотив деятельности, формирующийся под воздействием внешней среды, называется стимулом.

Интерес побуждает работника к удовлетворению его локальных потребностей.

Стимул – это создание таких условий деятельности, которые побуждают работников к удовлетворению частных целей через достижение общеорганизационных – обеспечение необходимого уровня жизнеспособности.

В практике организации стимулирования работников организации (создания для них благоприятных условий для достижения целей) необходимо использовать как экономические, так и неэкономические (организационные и моральные) стимулы, которые на практике взаимодополняют друг друга.

Руководитель эффективно использует два основных подхода к организации стимулирования: деятельностью и результатом.

Эффективность мотивации зависит от того, насколько руководитель способен учесть в стратегии и тактических задачах целевые установки работников. Для этого необходимо воспользоваться основными подходами к организации мотивации в организации: через удовлетворение потребностей персонала, восприятия ситуации, ожидания, связанными с ней, оценку своих возможностей и последствий выбранного поведения.

В экономической теории эти подходы классифицируются как содержательные и процессные. В практике хозяйствования руководитель применяет оба эти подхода.

 

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

§ содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

§ процессуальные теории (Врум и др.);

§ теории, основанные на отношении человека к труду (МакГрегор, Оучи).

Теория МакГрегора

Согласно теории МакГрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

§ от природы ленив, не хочет работать;

§ не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

§ не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

§ существует естественная потребность в работе;

§ стремится к ответственности;

§ творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

 

- Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

 

Процессные теории мотивации

Концепция	Главный мотив	Формула действия	Результат
Теория ожиданий В.Вурма	Справедливое вознаграждение.	Обеспечение эквивалентности между личными возможностями работников, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности	Работник может справиться с поставленной задачей. Руководитель должен оценить и вознаградить работника. Степень ценности вознаграждения для работника.
Теория справедливости Дж.Адамса	Справедливость текущей оценки	Обеспечения эквивалентности между отношением индивидуальных доходов и индивидуальных затрат и отношения дохода других лиц и их затрат	Ø Нормальное действие при совпадении оценки. Ø При переплате поведение скорее всего не меняется. Ø Демотивация –наступает при хроническом нарушении равенства не в пользу работника.
Теория постановки целей Э.Лока	Реальность цели	Обеспечение восприятия работниками цели организации как своей собственной	Ø Чем выше реальная цель, тем больше мотивация работников на ее достижение. Ø Расплывчатая, аморфная цель не способствует концентрации усилий персонала по ее достижению. Ø Приверженность цели – мощный мотив для ее реализации. Необходима надлежащая организация работы и способностей исполнителя.
Комплексна теория мотивации Л.Портера и Э Лоулера	Ценность вознаграждения	Обеспечение эквивалентности между ценностью вознаграждения и его соответствием результатам.	Ø Мотивированная деятельность есть результат способностей работников, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Ø Мотивированная деятельность персонала зависит от ценности для данного работника ценности вознаграждения. Ø Мотивированная деятельность обеспечивается соотношением между затратами - результатом и результатом – вознаграждением.

 

 

Источники:

1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 239 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-01757-1. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/968C1007-6645-4A74-8A4B-B4BB7A285744.

2. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 249 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02141-7. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/512B84B4-0DF6-42F0-8042-63A3F48BB53A.

3. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04625-0. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/85B3DCD1-F9F9-4349-9079-181AC359B401.

4. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 313 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04627-4. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/256A0AF9-1970-41ED-B316-2CF4535F6184.

5.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.:Дело,2005; Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

 

Коммуникации в управлении

 

Коммуникации - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, группами и организациями.

Цели коммуникации:

· Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

· Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

· Установить взаимосвязь между людьми в организации.

· Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

· Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

 

Типы коммуникаций

 

Виды коммуникаций	Форма коммуникаций	Средства коммуникаций
ü Вертикальная - это обмен информацией между руководителем и подчиненными; ü Горизонтальная - представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; ü Диагональная - связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям; ü Вербальная -- процесс общения с целью передачи информации при помощи слов; невербальная -- общение с помощью мимики, жестов, взглядов; ü Формальная ü Неформальная ü Межличностная ü Интеллектуальная	Письменная Устная Видео Электронная Эмоциональная	Документы Речь Знаковые системы Электронные средства связи Видео- и телекоммуникации Элементы структуры физиологической системы человека

 

Значение коммуникации в организации:

- Коммуникация - основное условие существования и развития организации.

- Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

- Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

- Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации, и способствует сближению с ней формальной структуры.

Межличностные коммуникации – передача какой либо информации (факты, мнения и т.д.) в вербальной (устной или письменной форме) или невербальной (жесты, позы, интонации и т.д.) форме. Эффективная межличностная коммуникация крайне важна в управлении, т.к. решение многих задач в менеджменте строится на взаимодействии людей друг с другом (начальник-подчиненный, подчиненные между собой).

Межличностные коммуникациипонимается как:

· общение, как обмен информацией (коммуникативная сторона общения)

· общение как взаимодействие (интерактивная сторона общения)

· общение как восприятие людьми друг друга

Организационные коммуникации – информация передается в контексте групп или организаций (презентации, приказы, инструкции, распоряжения и т.д.). Главная задача организационных коммуникаций – это формирование и совершенствование информационных потоков в рамках коммуникационной сети.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи.

В процессе коммуникаций можно выделить 4 основных элемента:

ü Отправитель -тот, кто передает информацию.

ü Сообщение - собственно информация.

ü Канал – средство передачи информации.

ü Получатель – тот, кому предназначена информация.

Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Передаваемая в процессе коммуникаций информация проходит несколько этапов:

Зарождение – формулирование идеи и отбора информации;

Кодирование и выбор канала передачи информации – это преобразование (жесты, звук, поза и т.д) предназначенного для передачи в послание или сигнал, а также выбор одного или нескольких (вербально, невербально, вербально+невербально) средств передачи (сети, почта и т.д);

Передача – использование выбранного канала;

Декодирование – восприятие и интерпретация переданного по каналу в понятное значение для получателя.

В процессе передачи информации может происходить ее искажение на любом из этапов передачи. Виной этому может быть «шум» – любое вмешательство в процесс передачи (внесение изменений в процессе согласования на этапах передачи, искажения в каналах связи, звуковые ошибки, языковые ошибки). Шум присутствует всегда, грамотный руководитель обязан снизить его до минимума, что необходимо для эффективного донесения информации. Важную роль в процессе коммуникаций играет обратная связь – ответ получателя на послание отправителя. В процессе обратной связи получатель и отправитель меняются местами, и процесс коммуникации повторяется, но в другом направлении.

При описании коммуникативной стороны общения надо выявить специфику в самом процессе обмена информации, где он имеет место в случае коммуникации между двумя людьми:

1. Общение нельзя рассматривать лишь как отправление информации какой-то передающей системой или как приём ее другой системой, так как в отличие от простого «движение информации» между двумя устройствами имеется в виду отношение двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом: взаимное информирование их предполагает налаживание в совместной деятельности. Каждый участник коммуникативного процесса предлагает активность также и в своем партнёре. Направляя ему информацию необходимо ориентироваться на него, т.е. анализировать его цели, мотивы и т.д., «обращаться» к нему.

По этому в коммуникативном процессе происходит активный обмен информацией. Здесь особую роль играет значимость информации, т.к. люди не просто общаются, но и стремятся при этом выработать общий смысл. Это возможно лишь при условии, что информация не просто принята, но понята, осмыслена. Суть коммуникативного процесса не просто взаимное информирование, но совместное постижение предмета.

2. Обмен информации сводится к тому, что посредством системы знаков партнёры могут повлиять друг на друга, следовательно, обмен информации предполагает воздействие на поведение партнёра, т.е. знак изменяет состояния участников коммуникативного процесса. Коммуникативное влияние, которое здесь возникает, есть не что иное, как психологическое воздействие одного коммуниканта на другого с целью изменения его поведения. Эффективность коммуникации измеряется тем, на сколько удалось это воздействие. При обмене информацией происходит изменение самого типа отношений, который сложился между участниками коммуникации.

3. Коммуникативное влияние как результат обмена информацией возможно лишь тогда, когда «все говорят на одном языке», так как всякий обмен информацией возможен лишь при условии, что знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса. Только принятие единой системы значений обеспечивает возможность партнеров понимать друг друга. Мысль никогда не равна прямому значению слов. Поэтому у общающихся должно быть идентичное понимание ситуации общения.

4. В условиях человеческой коммуникации могут возникать совершенно специфические коммуникативные барьеры. Они могут возникать из-за отсутствия понимания ситуации общения, вызванное не просто различным языком, на котором говорят участники коммуникативного процесса, но различиями более глубокого плана, существующими между партнерами. Это могут быть социальные, политические, религиозные, профессиональные различия, которые порождают различное мироощущение, мировоззрение, миропонимание. Такие барьеры возникают из-за принадлежности партнеров к разным социальным группам. Коммуникация в этом случае демонстрирует ту свою характеристику, что она есть лишь сторона общения.

 

Типы коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Базово выделяют 3 вида коммуникационных сетей: открытые, закрытые (замкнутые) и комбинированные.

Для открытых коммуникационных сетей характерно наличие так называемых "тупиков" - объектов, которые замыкают коммуникационную сеть, так как им дальне не с кем взаимодействовать. Второй особенностью открытых коммуникационных сетей, является возможность лицам, которые контролируют поток информации внутри сети - сказать её, изменять её, другими различными способами препятствовать коммуникационному процессу.

Для замкнутых коммуникационных сетей, характерно отсутствие, или возможность обойти "контролёров" и барьеров, тупиков взаимодействия с этой сетью.

Комбинированные сети, сочетают в себе качества двух первых видов коммуникационных сетей. Такой тип сетей, в зависимости от количества объектов которые взаимодействуют в этой системе, может быть одноуровневым (горизонтальное взаимодействие), так и многоуровневым (вертикальное взаимодействие).

Авторитарный стиль.

Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки, естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, так как именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В определенных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать персоналу более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнению окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль.

Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные являются первоклассными профессионалами. Но у него есть и слабые стороны, которые заключаются в том, что коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над ситуацией и персоналом. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Современные менеджеры считают, что отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного и делегирующего стилей объясняются тем, что «сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают».

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать организации в определенный момент времени. Так, целый ряд непредвиденных обстоятельств способен изменить ситуацию.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии и уже многие годы практикуется в некоторых американские кампаниях.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

 

Контрольные вопросы:

1. Что такое власть?

2. Источники власти?

3. Что такое стиль управления? Охарактеризуйте базовые модели.

 

Источники

1.Зуб, А. Т.Принятие управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 332 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-06006-5. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio-online.ru/bcode/432840 (дата обращения: 23.01.2020).

2.Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 [Текст]: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 198 с.: ил. - (Бакалавр. Академический курс).

3. Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 2 [Текст]: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 270 с.: ил. - (Бакалавр. Академический курс).

4. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04625-0. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/85B3DCD1-F9F9-4349-9079-181AC359B401.

5. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.]; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 313 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04627-4. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/256A0AF9-1970-41ED-B316-2CF4535F6184.

6.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.:Дело,2005; Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

7.Савчук В.П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений [Электронный ресурс]/ Савчук В.П.— Электрон. текстовые данные.— М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.— 175 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/37036.— ЭБС «IPRbooks»

 

 

Интернет-ресурсы

http://chelreglib.ru/ru/ – Сайт Государственного казенного учреждения культуры «Челябинская областная универсальная научная библиотека» (ЧОУНБ).

http://e.lanbook.com/ – Сайт электронно-библиотечной системы «Лань».

http://elibrary.ru/defaultx.asp – Сайт электронной научной библиотеки eLIBRARY.ru.

http://iprbookshop.ru – Сайт электронно-библиотечной системы «IPRbooks».

http://www.biblio-online.ru/ – Сайт электронно-библиотечной системы «Юрайт».

http://e.spravkadrovika.ru – Журнал «Справочник кадровика».

http://www.aup.ru/ – Сайт «Административно-управленческий портал».

http://www.cfin.ru/ – Сайт «Библиотека управления».

http://www.top-personal.ru – Журнал «Управление персоналом».

 

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, продукт управленческой деятельности.

Управленческое решение — это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о системе, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) формируется в виде соответствующей программы действий.

Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы, и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. Понятие альтернативы и варианта.

 

 

1. По природе и специфике способов воздействия на объект управления можно выделить решения:

политические

экономические

технические.

2. По числу влияющих на решение субъектов (активных сторон) можно определить:

определяющие решения (один субъект);

конкурентные решения (два и более субъектов);

адаптирующие решения (один субъект решения и природа).

3. По признаку и характеру учета изменений условий реализации решений могут быть выделены:

гибкие решения, алгоритм реализации которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

жесткие решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов.

4. По широте охвата различают:

общие решения, касающиеся всех сотрудников;

узкоспециализированные решения.

5. По признаку состава и сложности реализации решений можно выделить следующие типы решений:

простые, реализуемые при выполнении одного действия;

процессные, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий;

алгоритмизированные, с четко определенной последовательностью, сроками выполнения действий;

размытые, плохо структурированные по действиям и срокам выполнения.

6. По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений можно выделить следующие типы:

решения в реальном масштабе времени: принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления (все решения по реально протекающим процессам);

решения, принимаемые в течение одного из этапов;

решения, не имеющие явных ограничений во времени.

7. В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:

Ø долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего;

среднесрочные решения отражаются уже в обязательных планах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия;

краткосрочные решения отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях, обычно принимаются без предварительной подготовки.

ВЫБОР ФОРМЫ ШКАЛЫ

 

Форма	Преимущества	Недостатки
Числовая	Простота интеграции	Создает иллюзию точности
Частотная	Оценки частоты объективны	Применима не везде
Абсолютная оценочная	Высокая степень гибкости	Нечеткость определений позиции
Относительная оценочная	Менее эмоциональная терминология	Годится только при условии, что стандарты установлены заранее

 

 

ПРИМЕРЫ ЧАСТОТНЫХ ШКАЛ

 

Всегда	Регулярно
Обычно	Часто
Часто	По случаю
Иногда	Редко
Редко

 

 

ПРИМЕРЫ АБСОЛЮТНЫХ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ

 

Выдающееся	Вне конкуренции
Превосходное	Хорошее
Квалифицированное	Приемлемое
Удовлетворительное	Нуждается в улучшении
Маргинальное

 

 

ПРИМЕРЫ ОТНОСИТЕЛЬНЫХ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ

 

Значительно превосходит стандарты	Намного превосходит требования
Превосходит стандарты	Соответствует требованиям
Соответствует стандартам	Частично соответствует требованиям
Частично соответствует стандартам	Не соответствует требованиям
Не соответствует стандартам

 

 

Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».

Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт).

Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтерната вой, почти все ва