Використання концепції стратегічного управління в індустрії туризму

 

Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

· розвиток діючого продукту по сформованим напрямках туризму;

· розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;

· уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Україні, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір росту більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний ріст, і зумів підійти до рівня стійкого продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР і України, навіть в умовах своєї власної децентралізації [59, c.215].  

Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Усього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія "Академсервіс" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок своєї туристської пропозиції.

У противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервіс" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів із продажу і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвили до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури і послуги в сполученні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.   

Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти засоби в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільше представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний ріст компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий у результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.  

"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підлеглий просуванню турів у США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію й Іспанію. Наступний крок - прискорений розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного росту обсягів продажів і надходжень.  

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.

Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності [59, c. 216].

Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

· Установлення мети розвитку.

· Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.

· Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.

· Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.   

Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідна задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від вирішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.  

Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.  

За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.  

Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.

Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело до реінвестицій у ряді систем продажів, омертвлянню запропонованого для Росії пакета продажів і відходу компанії з російського ринку.

Виділені керівництвом компанії А засоби для компенсації витрат по кожнім окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і ціль розвитку.

Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди упадка. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії життєвого циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д..  

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з врахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському звертанні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.  

Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.  

П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.  

Співробітництво українського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін у стратегії розвитку гостинності на Кіпру. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду українських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак у 1997-1998 р. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутній розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператоров Кіпру, наприклад "Louіs Іnternatіonal" і "M.І.B.S Travel" у середніх містах Росії. Як результат, туроператори перешикували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.

Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе управління усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягуватися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток [58, c.331-335].  

Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом останніх семи років, - змушені утягуватися в нові сфери підприємництва, щоб удержати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії.

П'ять років тому, наприклад, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Вони почали систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатно передбачати необхідність відповідних дій.

 

Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

· Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?

· Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку Росії пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для російських туристів, що відвідують Туреччину. Різко здешевив вартість візи, відмовивши від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з Росії у своїй країні, він (бізнес) домігся за два роки вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з Росії в Туреччину замість Греції.  

Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощі минулого.  

Отже, методи керування стійким розвитком не є темною і забороненою містерією. Результат показує, що він - маркетинг - може бути керованим багаторазово[6, c.75-76].