Вибір маркетингової стратегії

 

Розглянемо різні визначення терміна „стратегія” стосовно до невеликого туристичного агентства. Необхідно відзначити той факт, що кількість визначень поняття стратегія приблизно дорівнює числу книг, де вона розглядається. Обмежимося наступними шістьма визначеннями цього досить складного управлінського терміна:  

1. Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії - це найбільш загальне визначення стратегії.

2. Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках - це гарне інструментальне визначення стратегії.

3. Стратегія - це інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства - це визначення обґрунтовує користь стратегічного планування.

4. Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатньо докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.

5. Стратегія - це довгостроковий план для реалізації амбіцій керівництва компанії - це визначення характеризує один з нових напрямків розвитку теорії стратегічного управління.

6. Стратегія - це метод зміни системи підприємства для досягнення більш якісних параметрів вироблених їм товарів і послуг - це визначення змушує подивитися на стратегію з зовсім нової сторони [15, 19, 25].

Отже, звернемося до першого визначення - Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії. Постає питання, навіщо невеликому туристичному агентству розробляти план досягнення довгострокових цілей компанії, якщо, імовірно, через цей самий тривалий час самого агентства вже не буде - мало як складеться кон'юнктура туристичного ринку.

Однак така точка зору саме і свідчить про те, що стратегія в першу чергу потрібна саме невеликому підприємству, такому, як "маленьке" туристичне агентство, якщо воно має намір перемогти на ринку, а не зникнути через рік-півтора.

Що стосується "довгострокових цілей" такого агентства, то в їхньому переліку обов'язково варто сформулювати досягнення довгострокових конкурентних переваг турфірми - таких якостей підприємства, що залучать до нього туристів і дозволять позитивно відрізнитися фірмі від її найближчих конкурентів. Такими якостями може бути відмінне знання свого напрямку діяльності - наприклад, робота з місцевих курортів. Досить часто приходиться зіштовхуються із ситуацією, коли менеджери турфірм, що продають путівки в місцеві пансіонати, слабко уявляють собі яка там природа, наскільки добре годують у конкретному пансіонаті і т.д.  

Коли у підприємства є головні цілі, тоді зрозуміло, що потрібно робити завтра і післязавтра. Недоліком першого визначення стратегії є однак те, що воно не дає чіткого орієнтира - що конкретно повинно робити туристичне агентство, щоб вижити на конкурентному ринку. Для вирішення цієї задачі звернемося до другого визначення розглянутого терміна.  

Одне з кращих інструментальних визначень стратегії підприємства, що змушує керівництво серйозне подумати про важливість своїх ключових ресурсів і можливих варіантів їхнього застосування, звучить так - Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках.

Згадаємо, що термін стратегія прийшов з військового мистецтва. А у війні, як відомо, перемагає не той, у кого кількісно більше війська і зброї, а той, хто вчасно зможе сконцентрувати в потрібному місці свої людські і матеріальні ресурси, вибір "правильних" напрямків розподілу цих ресурсів відіграє визначальну роль для перемоги над ворогом [25, c.21].  

Задамося питанням, якими ресурсами володіє невелике туристичне агентство? Це персонал турфірми, якість управління підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення науково-дослідних робіт, місце розташування агентства, фінансові ресурси, нарешті, час.

Які варіанти стратегії може вибрати туристичне агентство? У літературі по стратегічному управлінню можна зустріти різні групи стратегічних дій, наприклад:

· Група стратегій росту - швидкий ріст, обмежений ріст, скорочення ("негативний" ріст) чи сполучення різних типів стратегій росту для різних напрямків діяльності. Так, займаючись одночасно місцевими курортами і закордонним туризмом, турфірма вирішує підсилити роботу з місцевих курортів (направити на розвиток цього напрямку свої обмежені ресурси), а закордонний туризм "пустити на самоплив". У якості "посилюючих" мір може бути надання більшої уваги керівництва фірми цьому напрямку, активна реклама (використання обмежених фінансових ресурсів), додаткове стимулювання працівників, що відповідають за роботу даного напрямку й ін.

· Група конкурентних стратегій (відомих як стратегії М.Портера) - лідерство за низькими цінами, диференціація турпродукту, стратегія фокусування на обраному сегменті ринку. Наприклад, фірма може прийняти рішення активізувати роботу з місцевих курортів, при цьому одночасно направити свої обмежені ресурси (кращих працівників, фінанси) на розширення своїх пропозицій для туристів. Приклад вдало обраної стратегії диференціації можна побачити в діях київської турагенції "Галатея", що запропонувало своїм туристам річкові круїзи відразу від усіх київських туроператорів, організувавши своєрідний "магазин річкових круїзів". При цьому фірма активно використовувала своє вдале місце розташування - офіс фірми знаходиться на березі Дніпра недалеко від Річкового вокзалу, у своїх діях спиралася на свій старий досвід роботи (нехай і короткочасний) у якості туроператора річкових круїзів, витратила свій час, щоб домовитися про взаємовигідну роботу з усіма київськими туроператорами річкових круїзів [19, c.53].

Туристична фірма як свою корпоративну стратегію може обрати шлях "посилення" одного чи декількох своїх наявних ресурсів:

· витратити досить багато часу і грошей на серйозне підвищення кваліфікації свого персоналу;

· обрати шлях підвищення якості управління своїм підприємством, витративши свій обмежений час на серйозне навчання в області менеджменту чи удавшись до послуг дорогого зовнішнього консультанта;

· цілеспрямованими діями сформувати привабливий для туристів імідж надійного турагента;

· підвищити свою популярність активною і досить тривалою рекламною кампанією;

· розробити разом з партнерами нові оригінальні маршрути для своїх туристів;

· придбати чи узяти під оренду новий офіс із вдалим місцем розташування [91, c.13].

У всіх перерахованих варіантах стратегії фірма здобуває конкурентні переваги, що не тільки можуть позитивно позначитися на рівні роботи фірми з туристами, але і будуть мати довгостроковий характер, оскільки конкурентам, щоб домогтися таких же переваг, прийдеться пройти досить тривалий шлях розвитку своїх ресурсів, протягом якого турагенство, звичайно ж, на місці стояти не буде.

"Інструментальне" визначення поняття стратегії полегшує керівництву пошук можливих варіантів власних дій, однак при цьому виникає проблема оптимального узгодження різних стратегій, щоб підсиливши одну корисну для перемоги на ринку якість фірми, не нашкодити при цьому іншій.

Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатнє докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.  

На практиці зустрічаються випадки, коли керівництво фірми, затративши досить часу на теоретичну розробку стратегії свого підприємства, наштовхується на проблеми проведення в життя намічених перетворень. На цьому етапі корисно згадати, що стратегія - це ще й інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства.

Звернемося до початкового етапу реалізації виробленої стратегії на прикладі невеликого туристичного агентства. Після того, як стратегія турфірми вироблена, необхідно її "перевести" на мову, зрозумілу керівникам функціональних підрозділів, чи тих, хто несе відповідальність за відповідні функціональні області - маркетинг, фінанси, т.д. У теорії стратегічного управління це має назву „функціональні стратегії підприємства, що випливають з корпоративної стратегії”.

Припустимо, що керівництво турфірми приймає стратегічне рішення зайнятися діловим туризмом. Таке рішення вимагає відповідної маркетингової стратегії, одна з найважливіших складової є - стратегія позиціонування турфірми в новій якості. Новий для фірми турпродукт вимагає попередньої його розробки, можлива стратегія НІОКР - формування готового турпродукту з наявних на ринку складових його необхідних компонентів. Якщо на першому етапі фірма планує обмежитися проведенням семінарів для ділових людей у місцевих пансіонатах, тоді як стратегію виробництва нового продукту можна зорієнтувати на високоякісний сервіс проведення таких семінарів. Стратегія персоналу може виходити з альтернативи наймання досвідчених фахівців з ділового туризму чи підготовки таких фахівців зі своїх менеджерів. Саме собою зрозуміло, що плани залишаться лише на папері, якщо не призначити відповідального за новий проект і не передбачити відповідне фінансування намічених заходів щодо реалізації даної стратегії фірми.   

У реалізації наміченої стратегії фірми завжди складно зробити перший крок, однак цей крок значно полегшується, якщо переводиться на мову функціональних стратегій. Теорія менеджменту стверджує, що для відповідної координації діяльності фірми (постановки "правильного" менеджменту) потрібно домагатися, щоб у всіх членів колективу була вироблена одна загальна мета, однак практика показує, що особисті цілі людини завжди йому ближче, чим цілі корпоративні. Але якщо перевести корпоративну стратегію на мову відповідних дій (стратегій) у тих конкретних областях, де працюють фахівці фірми, відразу буде відчутна практичну користь стратегічного планування - не розв'язувана проблема злагодженої координації колективу після деяких зусиль стане цілком розв'язною [91, c.225-226].

2.4. План стратегічного маркетингу ТОВ „Тур-сервіс”

 

ТОВ „Тур-сервіс” являє собою туристичну агенцію, яка надає спеціалізується на рекреаційному туризмі (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна та Східна Європа)).

Вихідним етапом процесу розробки плану стратегічного маркетингу є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи. 

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Томпсон і Стрікланд [37, c.246] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· гарна репутація в покупців;

· відомий лідер ринку;

· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· придатна технологія;

· переваги в області витрат;

· переваги в області конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

· перевірений часом менеджмент.

 

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

· погане відстеження процесу виконання стратегії;

· складності з внутрішніми виробничими проблемами;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання в області досліджень і розробок;

· дуже вузький виробничий асортимент;

· слабке представлення про ринок;

· слабке представлення про конкурентів;

· низькі маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

 

Можливості:

· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;  

· розширення виробничої лінії;  

· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;  

· додавання супутніх продуктів;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

 

Погрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· ріст продажів продукту - заміннику;

· уповільнення росту ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· загасання ділового циклу;

· зростання вимог з боку покупців і постачальників;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 2.1).

Таблиця 2.1

СВОТ – аналіз ТОВ „Тур-сервіс

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Відсутність джерел фінансування
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку туристичних послуг	Труднощі в організації збуту туристичного продукції
Гарні ділові зв'язки зі споживачами туристичного продукту	Нечітко оформлені умови договору
Низька трудомісткість надання послуг	Непорозуміння з партнерами щодо організації надання туристичних послуг
Завойована частка ринку рекреаційного туризму (європейський напрямок) (7%)
Зручне місце розташування підприємства
Близькість до споживачів
Забезпеченість підприємства всіма необхідними комунікаціями
Висока якість послуг, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність туристичного продукту
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на туристичний продукті в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження загальної платоспроможності споживачів
Позитивна тенденція економічного зростання в Україні	Затримка росту інвестиційної активності в Україні
Сформований імідж ТОВ „Тур-сервіс” у споживачів продукції	Нестабільна політична ситуація
Підтримка з боку обласних і міських органів влади	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Становлення ринкових відносин в Україні	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Невелика кількість достатньо сильних конкурентів	Недосконалість законодавства
Бажання закордонних партнерів співпрацювати з фірмою

 

З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.

    У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:

"Призначення Marrіott Hotels - надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [91, c.339].

Зі змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.

Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.

У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.

При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: "Місія компанії = Образ + Кредо". Відповідно до його формулювання, місія являє собою сполучення образа компанії і її кредо [37, c.341].

    Сформулюємо місію для ТОВ „Тур-сервіс”: „Основне призначення ТОВ „Тур-сервіс” полягає у виробництві якісного туристичного продукту з метою забезпечення потреб населення у оздоровчому та діловому туризмі”.  

У сучасній теорії планування [27] прийнято виділяти вісім ключових просторів чи основних сфер діяльності, у границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.

Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш значимими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.

Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього установлення відповідно до виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).

    Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ТОВ „Тур-сервіс”:

1. Завоювати в найближчі п’ять років 15% загальноукраїнського ринку рекреаційного туризму;

2. Домогтися зниження собівартості надання туристичних послуг за рахунок використання у своїй діяльності сучасних напрацювань в галузі менеджменту та стратегічного маркетингу;

3. Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

Таким чином, ми розглянули вихідний етап процесу розробки стратегії. Узагальнимо схематично дії, виконувані на етапі "аналізу", і виділимо сукупність результатів, які необхідно одержати в якості вихідних даних для планування стратегії підприємства.

Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:

· стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;  

· стратегія прямої інтеграції, що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;

· стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.   

Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як "першопрохідника", "піонера" чи "раннього виходу", яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага "першого ходу" [6, c.27] у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, у результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.

Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:

· стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;

· диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару; фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно соціальної групи).

Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

· "збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

· "розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;

· "відділення", що припускає закриття чи продаж нерентабельних виробництв;

· "ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.  

Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру.     Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 2.1).

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 2.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака") [37, c.114-117].

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства.

Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ТОВ „Тур-сервіс” (див рис. 2.2).

 

 

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації послуг у сфері ділового туризму. Низький попит на нього скоріше за все викликаний тим, що це новий для фірми напрямок і концепція його просування на ринок у підприємства не вироблена.

Таким чином, план стратегічного маркетингу для ТОВ „Тур-сервіс” направлений на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього  критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:

· продукт;

· ціна;

· доведення продукту до споживача;

· просування продукту (маркетингові комунікації).

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови плану стратегічного маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

 

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

 

Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

 

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;

Цуф - ціна товару, установлена фірмою.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.

 

3. По доведенню продукту до споживача:

Коефіцієнт доведення продукту до споживача:

 

де КИОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3);

ЗСБ_КОП - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;

ЗСБ_НОП - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до підвищення конкурентноздатності за рахунок поліпшення збутової діяльності.

 

4. По просуванню продукту:

Коефіцієнт рекламної діяльності:

де ЗРД_КОП - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;

ЗРД_НОП - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;

Характеризує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.

 

Коефіцієнт використання персональних продажів:

де ЗПТА_КОП- сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;

ЗПТА_НОП - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок росту персональних продажів із залученням торгових агентів.

 

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

где ЗР_КОП - витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;

ЗР_НОП - витрати на зв'язки з громадськістю на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту. Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).

де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.

Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:

де n - кількість продуктів (послуг) фірми.

Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати загальфінансові коефіцієнти. Загальфінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентноздатності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу по наступним коефіцієнтах.

Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у вигляді виробничих запасів, готової продукції, коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів до найбільш термінових зобов'язань фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних засобів і фактичною вартістю основних засобів і інших необоротних активів до фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, коштів, дебіторської заборгованості й інших оборотних активів.

Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетн