По просуванню продукту на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.1. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності туристичних продуктів – рекреаційний внутрішній туризм та діловий туризм. Дані також внесені в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1

Показники конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс”

Показники	Рекреаційний туризм (Європа)	Рекреаційний туризм (Україна)	Діловий туризм
КРД	0,05	0,01	0,002
КПП	1	1	1
КИОП	1,15	0,95	0,24
КУЦ	1,01	0,64	0,31
Ксб	1,48	1,39	1,39
КрекД	1,24	1,23	1,24
КИПП	1,15	0,95	0,78
КИСО	1,25	1,04	1,01
Разом КМТК	1,04	0,90	0,75

 

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальнофінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;

Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11):

Таким чином, показник конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2003 р.

Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „ слідування за лідером ”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).

2.5. Оцінка та контроль виконання маркетингового плану

 

Відповідно до існуючих принципів, основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених задач у встановлений термін і т.п. Головною же метою контролю варто назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління турфірмою у цілому.

У літературі [32,36,37] виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Відповідно до концепції стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, що припускає управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, що відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, що застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку й аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і задач. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки задач" для внесення коректив у стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.

Методичні підходи по оперативному управлінню, на наш погляд, є темою додаткового (окремого) дослідження. Однак методи попереднього контролю знаходяться в логічній відповідності з підходами по стратегічному управлінню і плануванню і вимагають представлення в даному алгоритмі.

Процес контролю, як відомо, характеризують три складові:

· змістовна (що виконується в процесі контролю);

· організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);

· технологічна (як проводиться).  

Попередній контроль здійснюється до початку виконання рішення і дозволяє визначити "якісні, кількісні і структурні характеристики оптимальні варіанти його реалізації" [32, c.27]. Якісні характеристики відбиті: структурні - в організаційній структурі управління підприємством, кількісні - у задачах і бюджетах. Звідси, виділимо три групи критеріїв, що можуть використовуватися в якості вихідних даних для цілей початкового контролю, це: план, персонал і бюджет.

Основний принцип узгодження планів, структури управління і бюджетів, для цілей попереднього стратегічного контролю, полягає в їхньому групуванні відповідно до послідовності розробки стратегії. Такий інтеграційний підхід сприяє як узгодженню планів, виконавців і бюджетів, так і координації дій підрозділів по реалізації стратегії.

На цьому процес розробки стратегічного поводження можна вважати завершеним. Далі настає фаза реалізації виробленої стратегії. У цьому зв'язку Г. Мінцберг виділяє "свідому" (заплановану) і "виникаючу" (реалізовану) стратегії [36, c.11]. Ідея Г. Мінцберга полягає в тім, що частину задуманої, тобто запланованої стратегії не завжди вдається реалізувати. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, споконвічно не входило в задуману стратегію, тому неї називають виникаючою стратегією. Те, що все-таки вдалося реалізувати, відносять до свідомої стратегії. Іншими словами, на практиці реалізується деяка комбінація свідомої і виникаючої стратегій.

Таким чином, послідовність усіх дій, що починаються, зведена до чотирьох ключових етапів: аналіз, планування, реалізація і контроль. На підставі усього вищевикладених можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому, основне значення має поводження підприємства на ринку.

Мова йде про те, що консалтингова компанія може розробити стратегію, а саме підприємство буде неї здійснювати. Звідси зрозумілим стає визначення, дане Г. Мінцбергом про те, що стратегія - це лінія поводження чи проходження деякої моделі поводження, і від того, як буде поводитися підприємство на ринку (як стосовно споживачів і партнерів, так і конкурентів) таку стратегічну позицію воно зможе зайняти [37, c.12].

Розділ III. Шляхи підвищення ефективності маркетингової стратегії підприємства ТОВ „Тур-сервіс”