Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия

Исследование ассортимента реализуемой продукции

В ассортименте продукции, которой торгует компания, входят лекарственные препараты крупнейших зарубежных и отечественных производителей, поставляемые по прямым контрактам.

 Главными целями в работе компании являются: активная работа с ЛПУ г. Москвы и Санкт-Петербурга, региональными клиентами, участие в тендерах и деловое партнерство на взаимовыгодных условиях.

Компания «Фарма» обеспечивает лечебно-профилактические учреждения, аптеки медикаментами, изделиями медицинского назначения, парафармацевтической продукцией, дезинфицирующими средствами, а также всем необходимым для их жизнедеятельности.

 Полный ассортиментный перечень препаратов, которые поставляет компания «Фарма», превышает 1000 наименований. Более 500 из них постоянно имеются в наличии на складе. Для хранения оперативных запасов медикаментов компания располагает собственными складскими помещениями.

 Компания постоянно совершенствует свою работу, принимает активное участие в конкурсах, имеет опыт в поставках больших объемов медицинского оборудования, предлагает широкий спектр услуг: комплектация мед. учреждений под ключ; поставка оборудования по заявкам, его монтаж и наладку.

 Ассортимент фармацевтической продукции компания «Фарма»представлен препаратами таких крупных российских производителей, как:

 - НПО" БИОМЕД" г. Пермь;

- ФГУП" Мосхимпрепарат" им. Семашко;

- ОАО" Акрихин" г. Москва;

- ЗАО "Алтайвитамины" г. Бийск;

- ЗАО "Брынцалов" г. Москва;

- ОАО" Красфарма" г. Красноярск;

- ОАО" ВОСТОК" Кировская область;

- ОАО "Новосибхимфарма" г. Красноярск;

- ОАО "Уфимский витаминный завод";

- АКО Синтез г. Курган.

Среди других российских производителей, чья продукция реализуется исследуемой компанией можно выделить следующих:

- ICN-Лексредства;

- Аквион;

- Акрихин;

- Апполо ТД;

- Арнебия;

- БиоТон;

- Биосинтез;

- Верофарм;

- ГУ НИИЭМ им. Н.Ф. Гамалеи РАМН;

- Галено Фарм™;

- Генесс;

- Гранд Вижн;

- Группа Компаний "Граминэкс Фарма";

- Дальхимфарм;

- Европа-Биофарм;

- Европлант;

- Иммафарма;

- Инвар;

- Красногорские Лекартсвава;

- Леотон Трейдинг;

- Люми;

- МФФ;

- Малтимэкс Трейд;

- Материа Медика;

- Мир детства;

- Московская косметическая фабрика;

- Московская фармацевтическая фабрика;

- НПО Петровакс Фарм;

- НПХ ЭХО;

- Натусана;

- Нижфарм;

- Органика;

- Партнер;

- Планета здоровья – 2000;

- Ретиноиды;

- Сагмел;

- Синтез;

- Сотекс;

- Татхимфарм препараты;

- ФармаСинтез;

- Фармакон;

- Фармасофт;

- Фармвилар;

- Щелковский витаминный завод;

- ЭККО ПЛЮС;

- Эдас;

- Экология Жизни.

Также значительную долю в ассортименте реализуемой исследуемой компании продукции занимают изделия зарубежных производителей и поставщиков, к числу которых относятся:

- Alcon;

- Bayer;

- Beaufour-ipsen International;

- Berlin-chemie;

- Boehringer Ingelheim;

- Cadila Healthcare;

- Covex S.A.;

- Dr.Reddy`s Laboratories Ltd;

- EBEWE Pharma;

- Eli Lilly S.A.;

- Gedeon Richter;

- Glaxo-Wellcome;

- Glenmark;

- Heinrich Mack Nachf.;

- Hoechst A.G.;

- Hoffman La Roche;

- Innotech International;

- Jadran Galenski Laboratorij d.d.;

- Janssen-Cilag;

- KRKA;

- Merck KGaA;

- Merck Sharp And Dohme Idea;

- Merckle Gmbh;

- Nabros;

- Norton-Galena;

- Nycomed;

- Orion Pharma;

- Pfizer International Corp;

- Pierre Fabre Medicament;

- Polfa;

- Ranbaxy Laboratories Ltd;

- Rhone Poulenc;

- Sagmel Inc.;

- Sanofi-Synthelabo;

- Schering A G;

- Schwarz Pharma;

- Servier Laboratoires;

- Slovakofarma;

- Solvay Pharma;

- Tata Pharma;

- Unique.

 

Далее необходимо отметить, что ассортимент реализуемой продукции компании «Фарма» отличается большим разнообразием - это готовые лекарственные средства в виде таблеток, растворов, экстрактов, настоек, защитных паст, глазных капель и мазей, и прочие лекарственные средства.

Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия

В рамках исследования сущности стратегии развития предприятия необходимо отметить, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.

Определение стратегии необходимо дополнить требованием экономичности для принимаемых курсов действий, в рамках которым ключевым понятие является стратегическая альтернатива, которая определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учётом приемлемого уровня риска. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

1) Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

2) Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?

3) Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

В рамках изучения сущности стратегии можно обратить к трудам экономиста А.Ансоффа, который выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

 1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4) В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

 5) При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

 Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

 а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

 б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

 а) оценка существующей стратегии, который предполагает первичная оценка действующей стратегии с точки зрения ее соответствия требованиям рынка и перспективам его развития, а также приоритетным направлениям деятельности предприятия;

 б) собственно фаза формулирования. В рамках которой необходимо отметить, что стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение по стратегии;

 в) планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

 В последнее время на предприятиях становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации;

 г) выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

 Далее рассмотрим основные виды стратегий развития предприятий в условиях рыночной экономики.

 1) Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

 1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

 2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

 3. Стадии проникновения.

 4. Ускоренный рост.

 5. Переходная стадия.

2) Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

 3) Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

 После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

 4) Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5) Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

 Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

 Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

 • начало предпринимательской деятельности;

 • молодая компания, борющаяся за своё выживание;

 • однопродуктовое специализированное предприятие;

 • диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

 Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. В рамках данной работы остановимся лишь на основных из них, являющиеся базовыми, стратегическими альтернативами: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

 1) Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

2) Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

 • экономия с чётким намерением быстрого оживления;

 • сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

 • стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

3) Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

 • перестройка управления;

 • финансовая перестройка;

 • перестройка маркетинга;

В заключении необходимо отметить, что выбор стратегии развития предприятия в значительной мере обуславливает его будущее хозяйственно-экономическое положение и его уровень конкурентоспособности.

1.2. Стратегическое планирование как один из основных основной элементов стратегии развития

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

 Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

   а) внешняя среда,

   б) внутренние возможности.

 2) Определение политики предприятия (целеполагание).

 3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

    а) стратегия маркетинга,

    б) финансовая стратегия,

    в) стратегия НИОКР

    г) стратегия производства,

    д) социальная стратегия,

    е) стратегия организационных изменений,

   ж) экологическая стратегия.

 Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

 1. Цели и задачи предприятия

 2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

 3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

 4. Функциональные стратегия.

 5. Наиболее значимые проекты.

 6. Описание внешних операций.

 7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

 8. Планирование неожиданностей.

Важную роль в рамках осуществления стратегического планирования и формирования стратегического плана играют различные приложения, к числу которых наиболее часто относят следующие:

     а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

     б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

     в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по         подразделениям. 

     г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

     д) Программа ежегодных капитальных затрат.

     е) Годовые денежные потоки.

    ж) Баланс на конец последнего года плана.

     з) Политика поглощений и приобретений.

 Анализ литературы по стратегическому планированию на российских и зарубежных предприятиях показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

 1. Форма собственности предприятия.

 2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

 3. Отраслевая принадлежность предприятия.

 4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

 Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние, в свою очередь российские предприятия в последнее время также отдают предпочтения 3-х летнему планированию.

 В рамках изучения стратегического планирования необходимо отметить, что большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.

 Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей». В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» — от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

 Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

 Далее в рамках данного раздела рассмотрим основные методы и подходы, используемые при стратегическом планировании и разработке стратегии развития предприятия.

 Так, весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

 Рассмотрим более подробно данные элементы.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

 Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

 Далее рассмотрим анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли.

 Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

 - «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

 SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

 - рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация фирмы.

 Практический опыт показывает, что результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Далее остановимся на финансовой оценке стратегических альтернатив. Как отмечалось, важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

 Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

 Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Следующим этапом является формирование образа будущего компании и разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

 При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

 Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

 - целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

 Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

 Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

 На среднесрочном уровне планирования (3–5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

 Резюмируя итоги, следует отметить следующее. Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.