Исследование существующего процесса продаж

 

Предприятие имеет дело, как с розничными заказами, так и с оптовыми. При поступлении заказа, фирма посылает заявку в Москву, после чего происходит загрузка товара и доставка на склад компании, а затем, осуществляется доставка непосредственно заказчику. Время выполнения заказа компанией ЗАО "Универсал" колеблется от 10 дней, до 1 месяца. Скорость выполнения заказа напрямую зависит от его объема и наличия товара на складе в Москве. Разумеется, что более мелкие заказы будут выполняться дольше, нежели более крупные. Это объясняется конечно затратами на транспортные перевозки. Динамика продаж ЗАО "Универсал" показывает, что по всей товарной номенклатуре идет рост объемов продаваемой продукции (рис.7).

 

 - 2006 год;              - 2007 год;     - 2008 год

Рис.7. Динамика продаж за 2006-2008гг.

 

Компания предлагает следующие виды напольных покрытий: Гомогенные; Гетерогенные; Резиновые; Спортивные; Ковролин, ковровая плитка; Паркет; Паркетная доска; Массивная доска.

Анализ динамики продаж основных видов строительных материалов показывает, какой из видов занимает наибольшую долю в выручке ЗАО "Универсал".

Таким образом, можно заметить, что доля каждого товара в общей выручке значительно колеблется.

 

Рис.8. Структура сбыта продукции за 2006-2008 гг.

 

Самыми значительными в общей выручке за 3 года, стали следующие виды строительных материалов:

3) Гомогенные напольные покрытия

4) Гетерогенные напольные покрытия и паркетная доска

5) Массивная доска и Паркет

 

                                 2006               2007              2008

Рис.9. Динамика выручки и прибыли за 2006-2008гг.

 

Для анализа деятельности отдела продаж компании рассмотрим изменение некоторых показателей за 2006-2008 гг., которые представлены табл.6.

 

Таблица 6

Динамика показателей деятельности компании

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008
1. Выполнение плана продаж	(%)	65	68	73
2. Активная клиентская база	(%)	60	67	71
3. Дебиторская задолженность	(%)	60	55	60
4. Охват территории	(%)	85	80	82
5. Соблюдение правил выкладки товара	(%)	50	60	65
6. Количество претензий клиентов в месяц	(шт.)	34	37	40
7. Выполнение плана персональных задач	(%)	75	74	78

 

Из приведенной выше таблицы видно, что у компании существует ряд проблем. Для их выявления и внесения предложений по устранению было решено воспользоваться методикой активного коллективного тестирования (МАКТ). Для чего тренером компании было назначено время, состав рабочей группы и тема для обсуждения: "Внешние и внутренние проблемы ЗАО "Универсал"". В рабочую группу вошли супервайзеры отделов продаж и менеджеры по продажам, общей численностью 7 человек, их ознакомили с темой и предложили сформулировать проблемы, которые по их мнению наиболее серьезно влияют на деятельность компании. Ниже приведены проблемы сформулированные рабочей группой, в составе которой был автор дипломного проекта (табл.7).

 

Таблица 7

Проблемы компании и их оценка

№	Наименование	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Цели не являются стимулирующими	10	8	10	1	-	10
2	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	8	10	3	8	-	10
3	Система двойного подчинения	5	2	3	1	-	2
4	Нехватка презенто-	4	2	9	8	+	2
1	2	3	4	5	6	7	8
	ров и рекламных материалов
5	Слабая координация деятельность отделов	10	5	3	3	0	1
6	Слабая конкурентоспособность цены	8	9	4	4	-	1
7	Коммуникационные барьеры	7	3	4	3	0	1
8	Усложненный документооборот	8	9	6		-	3
9	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10
10	Низкая степень мотивации персонала	8	8	10	10	+	10
11	Отсутствие командного духа	5	2	3	6	0	5
12	Низкий уровень корпоративной культуры	5	4	6	1	-	8
13	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	6	9	10	10	-	1
14	Не планируется и не лимитируется складской остаток	7	10	6	6	0	1
15	Появление крупных конкурентов на рынке	5	6	1	1	-	2

 

В таблице использованы следующие показатели:

В - важность проблемы для компании, т.е. степень ее влияния на эффективность деятельности компании по 10-балльной шкале.

________________________________________________________10

Такой проблемы в компании нет

Проблема очень важна и связана с большими потерями эффективности

М _- масштаб проблемы, по шкале (0-10)

________________________________________________________10

Проблема касается незначительно деятельности компании

Проблема касается всей компании в целом

С - степень сложности реализации проблемы (0-10)

________________________________________________________10

Компания практически ничего не может сделать с проблемой

Проблема может быть решена силами самой компании

О - обеспеченность внутренними ресурсами (0-10)

________________________________________________________10

Для решения проблемы внутренних ресурсов не существует

Для решения проблемы внутренние ресурсы есть в полном объеме

Т - тенденция развития проблемы, по шкале (+,0,-) необходимо поставить

знак:

+, если в последние годы острота проблемы уменьшилась;

, если острота проблемы осталась неизменной;

, если острота проблемы увеличилась.

К - оценка своей компетентности по отношению к каждой проблеме (или решению) (0-10)

_________________________________________________________10

Абсолютное незнание данной проблемы или ее решения

Хорошее знакомство с этой проблемой или ее решением

 

Далее все сформулированные проблемы были сгруппированы по следующему принципу:

персонал;

внутренние процессы;

интерес потребителя;

сбыт.

Данная группировка позволит в дальнейшей работе выделить основные направления для корректирующих мероприятий.

Как видно из таблицы 7 перечень сформулированных на заседании проблем имеет широкий диапазон. Проведение корректирующих мероприятий по всем выделенным проблемам одновременно может привести к распылению сил и средств и, в конечном счете, к провалу мероприятий по улучшению. Поэтому было решено провести дополнительное совещание рабочей группы для определения целесообразности принятия к рассмотрению той или иной проблемы.

Для этого в рабочие таблицы был введен показатель, характеризующий целесообразность принятия проблем к рассмотрению. Показатель целесообразности рассчитывается на основе экспертных оценок выставленных участниками рабочей группы по формуле:

 

Ц= [B-α (C-O)] КМТ

 

где Т - тенденция развития проблемы по шкале от 0 до 2 необходимо представить:

,1 и более, если в последние годы острота проблемы уменьшалась;

, если острота проблемы оставалась неизбежной;

,9 и менее, если острота проблемы увеличилась.

В результате получили перечень проблем с проранжированных по показателю целесообразности их рассмотрения (табл.8).

 

Таблица 8

Проблемы проранжированные по целесообразности рассмотрения

Ранг	Проблемы	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)	Ц
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Персонал
1	Цели не являются стимулирующими	8	8	10	8	-	10	624
3	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10	500
2	Низкая степень мотивации персонала	9	8	10	10	+	10	504
4	Низкий уровень корпоративной культуры	6	4	6	6	-	9	302,4
	Внутренние процессы
1	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	9	10	5	5	-	10	11440
2	Система двойного подчинения	7	6	7	5	-	9	351
4	Слабая координация деятельности отделов	7	9	6	3	0	6	216
3	Коммуникационные барьеры	9	6	4	3	0	6	288
3	Отсутствие командного духа	6	6	6	6	0	8	288
	Интересы потребителя
3	Нехватка презенторов и рекламных материалов	6	4	10	9	+	8	128
1	Слабая конкурентоспособность цены	8	7	4	3	-	5	392
2	Появление крупных конкурентов на рынке	6	6	1	1	-	5	324
	Сбыт
1	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	10	10	10	10	-	9	1260
2	Не планируется и не лимитируется складской остаток	10	10	8	6	0	8	640

 

Расположив имеющиеся проблемы по целесообразности их рассмотрения, было выделено время для подготовки и проведено следующее совещание, на котором были сделаны предложения по устранению предложенных проблем.