Теоретические основы исследования проблем сбытовой деятельности организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы исследования проблем сбытовой деятельности организации

1.1 Понятие и основные элементы системы управления сбытовой деятельностью

1.2 Цели и задачи системы управления сбытовой деятельностью

1.3 Сущность и значение прогрессивных методов продажи товаров, их сравнительная характеристика

2. Анализ процесса продаж ЗАО "Универсал"

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Исследование существующего процесса продаж

3. Мероприятия по совершенствованию процесса продаж

3.1 Концептуальные основы совершенствования процесса продаж

3.2 Совершенствование организационной структуры отдела продаж

3.3 Разработка программ обучения для разных категорий торгового персонала

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

 

Актуальность темы обусловлена тем, что совершенствование организации процесса продаж имеет особое значение в условиях рынка. Поскольку является одним из наиболее важных элементов взаимодействия организации и потребителя, как субъектов рынка.

Завершение процесса обращения товаров происходит в розничной торговой сети. Она представляет собой совокупность большого числа предприятий, различающихся по ряду признаков (ассортименту реализуемых товаров, размеру торговой площади, величине товарооборота и др.).

Цели продаж определяются для всей системы продаж и для каждого отдельного продавца. Целью продаж может быть результат, сфокусированный на денежном или штучном объеме продаж, числе добавленных новых потребителей или на прибыли. Цели могут быть связанными с используемыми входными ресурсами и акцентировать число сделанных продавцами обращений и затраты на продажи. Цели могут быть связанными с поведением и устанавливаться для каждого продавца. Это знание продукта и конкуренции, умение обслуживать потребителя, мастерство продаж и коммуникаций.

Организация продаж предполагает решение вопросов:

) использовать ли собственную службу продаж или независимых агентов, таких как, например, представителей производителя;

) если будет использоваться собственная служба продаж, то, по какому принципу - продуктному, географическому, потребительскому;

) как много продавцов нужно иметь компании?

Решение об использовании собственной или внешней службы продаж основывается на анализе экономических и поведенческих факторов. Экономический анализ оценивает затраты на использование обоих типов продаж и является формой анализа безубыточности.

Цель работы  совершенствование процесса продаж в организации.

В соответствии с поставленной целью необходимо провести теоретические и практические исследования, которые позволят решить следующие задачи:

изучить теоретические основы процесса продаж в торговле;

рассмотреть способы и особенности продаж оптовых и розничных организаций;

дать краткую характеристику исследуемой организации;

оценить существующий процесс продаж в организации;

разработать пути совершенствования продаж исследуемой организации.

Объект исследования  процесс продаж.

Предмет исследования  организация процесса продаж.

База исследования  Закрытое Акционерное Общество (ЗАО)"Универсал".

Структура работы состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы и приложений. Дипломный проект выполнен на 75 страницах, содержит 16 таблиц и 12 рисунков.

В первой главе изучены теоретические основы организации процесса продаж. Описаны основные методы организации процесса продаж в организации.

Вторая глава посвящена общей характеристике базы исследования и анализу существующего процесса продаж ЗАО "Универсал", занимающейся продажей стройматериалов на территории города Самары.

В третьей, главе дипломного проекта разработаны основные мероприятия по совершенствованию процесса продаж в организации.

сбытовый продажа товар

Рис.5. Блок-схема формирования бюджетов торговой организации

 

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет продаж (план сбыта) - это первый шаг формирования бюджетов; его показатели определяют показатели всех бюджетов, составляемых после бюджета продаж; должен содержать показатели продаж в натуральном и в стоимостном выражении; на основе данных бюджета формируется доходная часть бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов с учетом срока и порядка погашения дебиторской задолженности.

. Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры. В центре работы службы сбыта должны быть поставлены отношения с клиентурой, формирование атмосферы максимальных удобств и достижение максимального уровня удовлетворенности клиентуры, а именно это и обеспечивают логистика и сервис. На помощь специалистам службы сбыта пришли программные продукты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-технология). Сама идея "увести клиента у конкурента посредством логистики" имеет в современной практике бизнеса так много интересных примеров, что в ряде случаев она может рассматриваться даже и как наиболее эффективное оружие конкуренции. Во многих фирмах службы сервиса имеют самостоятельный характер. Отрыв сервиса от сбыта может самым негативным образом сказаться на уровне удовлетворенности клиентуры. Понимание того, что клиенту следует продавать не товар или услугу, а решение его проблемы, то необходимость теснейшей связи сбыта и сервиса очевидна. Поскольку важнейшие требования к эффективному сбыту - формирование, поддержание и развитие лояльности клиентуры, то сервис рассматривается, как неотъемлемая часть сбыта.

. Продажа продукции и услуг. Продажи продукции и услуг организации эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамотным и совместным решением первых четырех задач.

Функции сбыта подразумевают выполнение шести различных видов действий:

· транспортировку: любые действия по перемещению товаров от места их производства к месту потребления;

· "деление": любые действия по обеспечению доступности товаров в количестве и форме, соответствующим потребностям пользователей;

· хранение: любые действия по обеспечению доступности товаров в момент покупки или использования;

· сортировку: любые действия по созданию наборов специализированных и/или взаимодополняющих товаров, адаптированных к ситуациям потребления;

· установление контакта: любые действия, облегчающие доступ к многочисленным и удаленным группам покупателей;

· информирование: любые действия, повышающие знание потребностей рынка и условий конкурентного обмена [2.32, с.138, 139].

Рис.7. Динамика продаж за 2006-2008гг.

 

Компания предлагает следующие виды напольных покрытий: Гомогенные; Гетерогенные; Резиновые; Спортивные; Ковролин, ковровая плитка; Паркет; Паркетная доска; Массивная доска.

Анализ динамики продаж основных видов строительных материалов показывает, какой из видов занимает наибольшую долю в выручке ЗАО "Универсал".

Таким образом, можно заметить, что доля каждого товара в общей выручке значительно колеблется.

 

Рис.8. Структура сбыта продукции за 2006-2008 гг.

 

Самыми значительными в общей выручке за 3 года, стали следующие виды строительных материалов:

3) Гомогенные напольные покрытия

4) Гетерогенные напольные покрытия и паркетная доска

5) Массивная доска и Паркет

 

                                 2006               2007              2008

Рис.9. Динамика выручки и прибыли за 2006-2008гг.

 

Для анализа деятельности отдела продаж компании рассмотрим изменение некоторых показателей за 2006-2008 гг., которые представлены табл.6.

 

Таблица 6

Динамика показателей деятельности компании

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008
1. Выполнение плана продаж	(%)	65	68	73
2. Активная клиентская база	(%)	60	67	71
3. Дебиторская задолженность	(%)	60	55	60
4. Охват территории	(%)	85	80	82
5. Соблюдение правил выкладки товара	(%)	50	60	65
6. Количество претензий клиентов в месяц	(шт.)	34	37	40
7. Выполнение плана персональных задач	(%)	75	74	78

 

Из приведенной выше таблицы видно, что у компании существует ряд проблем. Для их выявления и внесения предложений по устранению было решено воспользоваться методикой активного коллективного тестирования (МАКТ). Для чего тренером компании было назначено время, состав рабочей группы и тема для обсуждения: "Внешние и внутренние проблемы ЗАО "Универсал"". В рабочую группу вошли супервайзеры отделов продаж и менеджеры по продажам, общей численностью 7 человек, их ознакомили с темой и предложили сформулировать проблемы, которые по их мнению наиболее серьезно влияют на деятельность компании. Ниже приведены проблемы сформулированные рабочей группой, в составе которой был автор дипломного проекта (табл.7).

 

Таблица 7

Проблемы компании и их оценка

№	Наименование	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Цели не являются стимулирующими	10	8	10	1	-	10
2	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	8	10	3	8	-	10
3	Система двойного подчинения	5	2	3	1	-	2
4	Нехватка презенто-	4	2	9	8	+	2
1	2	3	4	5	6	7	8
	ров и рекламных материалов
5	Слабая координация деятельность отделов	10	5	3	3	0	1
6	Слабая конкурентоспособность цены	8	9	4	4	-	1
7	Коммуникационные барьеры	7	3	4	3	0	1
8	Усложненный документооборот	8	9	6		-	3
9	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10
10	Низкая степень мотивации персонала	8	8	10	10	+	10
11	Отсутствие командного духа	5	2	3	6	0	5
12	Низкий уровень корпоративной культуры	5	4	6	1	-	8
13	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	6	9	10	10	-	1
14	Не планируется и не лимитируется складской остаток	7	10	6	6	0	1
15	Появление крупных конкурентов на рынке	5	6	1	1	-	2

 

В таблице использованы следующие показатели:

В - важность проблемы для компании, т.е. степень ее влияния на эффективность деятельности компании по 10-балльной шкале.

________________________________________________________10

Такой проблемы в компании нет

Проблема очень важна и связана с большими потерями эффективности

М _- масштаб проблемы, по шкале (0-10)

________________________________________________________10

Проблема касается незначительно деятельности компании

Проблема касается всей компании в целом

С - степень сложности реализации проблемы (0-10)

________________________________________________________10

Компания практически ничего не может сделать с проблемой

Проблема может быть решена силами самой компании

О - обеспеченность внутренними ресурсами (0-10)

________________________________________________________10

Для решения проблемы внутренних ресурсов не существует

Для решения проблемы внутренние ресурсы есть в полном объеме

Т - тенденция развития проблемы, по шкале (+,0,-) необходимо поставить

знак:

+, если в последние годы острота проблемы уменьшилась;

, если острота проблемы осталась неизменной;

, если острота проблемы увеличилась.

К - оценка своей компетентности по отношению к каждой проблеме (или решению) (0-10)

_________________________________________________________10

Абсолютное незнание данной проблемы или ее решения

Хорошее знакомство с этой проблемой или ее решением

 

Далее все сформулированные проблемы были сгруппированы по следующему принципу:

персонал;

внутренние процессы;

интерес потребителя;

сбыт.

Данная группировка позволит в дальнейшей работе выделить основные направления для корректирующих мероприятий.

Как видно из таблицы 7 перечень сформулированных на заседании проблем имеет широкий диапазон. Проведение корректирующих мероприятий по всем выделенным проблемам одновременно может привести к распылению сил и средств и, в конечном счете, к провалу мероприятий по улучшению. Поэтому было решено провести дополнительное совещание рабочей группы для определения целесообразности принятия к рассмотрению той или иной проблемы.

Для этого в рабочие таблицы был введен показатель, характеризующий целесообразность принятия проблем к рассмотрению. Показатель целесообразности рассчитывается на основе экспертных оценок выставленных участниками рабочей группы по формуле:

 

Ц= [B-α (C-O)] КМТ

 

где Т - тенденция развития проблемы по шкале от 0 до 2 необходимо представить:

,1 и более, если в последние годы острота проблемы уменьшалась;

, если острота проблемы оставалась неизбежной;

,9 и менее, если острота проблемы увеличилась.

В результате получили перечень проблем с проранжированных по показателю целесообразности их рассмотрения (табл.8).

 

Таблица 8

Проблемы проранжированные по целесообразности рассмотрения

Ранг	Проблемы	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)	Ц
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Персонал
1	Цели не являются стимулирующими	8	8	10	8	-	10	624
3	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10	500
2	Низкая степень мотивации персонала	9	8	10	10	+	10	504
4	Низкий уровень корпоративной культуры	6	4	6	6	-	9	302,4
	Внутренние процессы
1	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	9	10	5	5	-	10	11440
2	Система двойного подчинения	7	6	7	5	-	9	351
4	Слабая координация деятельности отделов	7	9	6	3	0	6	216
3	Коммуникационные барьеры	9	6	4	3	0	6	288
3	Отсутствие командного духа	6	6	6	6	0	8	288
	Интересы потребителя
3	Нехватка презенторов и рекламных материалов	6	4	10	9	+	8	128
1	Слабая конкурентоспособность цены	8	7	4	3	-	5	392
2	Появление крупных конкурентов на рынке	6	6	1	1	-	5	324
	Сбыт
1	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	10	10	10	10	-	9	1260
2	Не планируется и не лимитируется складской остаток	10	10	8	6	0	8	640

 

Расположив имеющиеся проблемы по целесообразности их рассмотрения, было выделено время для подготовки и проведено следующее совещание, на котором были сделаны предложения по устранению предложенных проблем.

Рис.10. Факторы, определяющие результативность работы торгового персонала

Хотя на рис.10 не показана взаимосвязь факторов, фактически они могут взаимодействовать между собой. Среди большинства специалистов ЗАО "Универсал" сложилось мнение, что различные факторы результативности работы взаимодействуют друг с другом, влияя на конечный результат. Дело в том, что если на работника не воздействуют некоторые из этих факторов, то общая результативность работы, вероятно, будет ниже. Если продавец обладает хорошими природными способностями и мотивацией для эффективной работы, но, например, не понимает, в чем заключаются его обязанности, то можно ожидать, что его производительность будет низкой. И аналогично, если продавец обладает хорошими природными способностями и хорошо понимает свои функции, но у него отсутствует мотивация, то можно ожидать, что его результативность, вероятно, также будет низкой.

Рассмотрим более подробно факторы представленные в модели результативности торгового персонала.

Отметим, что роль, которую должен исполнять продавец в соответствии со своей должностью, представляет собой определенный набор действий или вариантов поведения. Роль продавца в значительной степени определяется теми ожиданиями и требованиями, которые предъявляют к нему его партнеры по роли. К ним относятся заинтересованные в качественном выполнении его работы люди, находящиеся как внутри ЗАО "Универсал", так и за ее пределами. Восприятие продавцом ожиданий этих людей оказывает сильное влияние на определении им своей роли в компании и на его поведение.

Фактор ролевых восприятий анализируемой модели необходимо рассматривать с трех сторон: ролевой точности, воспринимаемого ролевого конфликта и воспринимаемой ролевой неопределенности. Термин ролевая точность отражает степень точности, с которой продавец воспринимает предъявляемые к нему со стороны партнеров требования, особенно руководителей компании. Воспринимаемый ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования к нему со стороны двух или более его ролевых партнеров несовместимы между собой, поэтому он не может одновременно удовлетворить их все. Например, потребитель выдвигает такие сроки поставки или условия кредита, которые, по мнению продавца, неприемлемы для руководителей ЗАО "Универсал". Воспринимаемая ролевая неопределенность имеет место, когда торговый работник считает, что он не имеет достаточной информации для того, чтобы адекватно выполнять свою работу. Продавец может находиться в состоянии неопределенности в связи с тем, что он не знает точно, что конкретно некоторые ролевые партнеры ожидают от него, как он должен удовлетворять их ожидания или какего работа будет оценена и вознаграждена.

Из анализа модели видно, что все три элемента психологически воздействуют на продавца, что может привести к его неудовлетворенности работой. Также они могут оказать влияние на мотивацию торгового персонала. Бывает, все это увеличивает текучесть кадров и снижает результативность труда. Однако ролевые стрессы (ролевой конфликт или ролевая неопределенность) не всегда отрицательно влияют на результат работы (т.е. приводят к повышенной текучести кадров). Специалисты исходят из того, что определенная степень ролевого конфликта и неопределенности дают возможность торговым работникам творчески принимать решения, которые могут быть полезны как клиенту, так и самой компании.

В факторной модели результативности продавца (рис.10) способности человека рассматриваются, главным образом, с точки зрения того, как они влияют на успешное выполнение им своей работы. Два человека, имеющие одинаковую мотивацию, ролевые восприятия и навыки, будут показывать различную результативность работы из-за того, что один из них способнее другого.

Способности и их влияние на результативность торгового персонала довольно часто оказываются в центре внимания ученых. Автором дипломного проекта определено, что способности к торговле зависят от следующих личностных и психологических характеристик человека.

3.  Природные факторы: возраст, рост, пол и внешняя привлекательность.

4.  Способности: ораторские, математические и опыт продаж.

5.  Личные качества: сочувствие, сильно развитое самолюбие, общительность, агрессивность и способность убеждать.

Рассмотрим причины, которые не дают возможности точно предсказать, какой будет результативность работы продавца ЗАО "Универсал", если он обладает теми или иными способностями. Вначале проанализируем мотивацию, расцениваемую как один из факторов эффективной деятельности торгового персонала. Наличие мотивации проявляется в стремлении продавца тратить силы на выполнение определенных задач, связанных с продажами, например на звонки потенциальным клиентам или подготовку презентации товара. Такие усилия должны приводить к улучшению тех или иных показателей результативности. На связь между усилиями продавца и конечной результативностью влияет его способность успешно выполнить стоящую перед ним задачу. Иными словами, способность к продаже сильно зависит от того, какие именно задачи решает продавец. Поэтому в зависимости от того, о какой отрасли, компании или товарной линии идет речь, можно по-разному определять и рассчитывать величину отдельных компонентов такого рода способности.

Кроме того, способности также сказываются на мотивациях продавца. Например, воспринимаемая продавцом способность выполнить поставленную перед ним задачу и общая самоуверенность влияют на восприятие им того, приведут ли дополнительные усилия с его стороны к большей результативности. Более того, интеллект продавца и восприятие им того, сам ли он управляет своей судьбой или подвержен воздействию внешних сил, влияют на его веру в то, что повышение результативности его труда приведет к желаемому увеличению вознаграждения. Поэтому интеллект человека и его восприятие собственных способностей работать продавцом могут оказывать сильное влияние на его мотивацию к эффективному выполнению им своих обязанностей. Все это означает, что объективные показатели способностей, связанных с работой продавца, могут быть несущественными сами по себе.

Ролевые предпочтения показывают, насколько хорошо продавец знает свою работу, а способности - имеет ли человек необходимые природные способности. Уровень мастерства - приобретенные человеком навыки, необходимые для выполнения поставленных перед ним задач. Это понятие включает такие приобретенные навыки, как умение общаться, способность быть лидером, технические знания и умение проводить презентации. Относительная важность каждого из этих навыков и необходимость обладания другими зависят от конкретной ситуации на рабочем месте. Различные виды мастерства необходимы для выполнения разного рода работ. Способности и уровень мастерства - взаимосвязанные понятия. Способности - это природные одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство отражают уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта.

На протяжении многих лет значение термина " мотивация " постоянно менялось и в литературе одно его объяснение часто противоречило другому, хотя в последнее время наметился некоторый единый подход к его трактовке. Под мотивацией мы будем понимать сумму усилий продавца ЗАО "Универсал", которые он желает направить на выполнение какого-либо вида деятельности или задачи, связанной с его работой. Эти виды деятельности включают звонки существующим или потенциальным клиентам, разработку и проведение торговых презентаций, заполнение карточек заказов и написание отчетов.

Привлекательность для продавца конкретных показателей результативности работы, в свою очередь, зависит от двух факторов: поддержки и привлекательности вознаграждения. Под поддержкой мы будем понимать оценку продавцом вероятности того, что повышение конкретных показателей результативности его работы приведет к получению вознаграждения. Например, приведет ли рост продаж к росту вознаграждения? Привлекательность вознаграждения представляет собой восприятие продавцом желательности получения повышенного вознаграждения как результата повышения эффективности работы.

Модель результативности работы торгового персонала ЗАО "Универсал" (рис.10) предполагает, что персональные, организационные и внешние факторы влияют на результативность двумя путями:

· непосредственно увеличивая результативность или препятствуя ее повышению;

· оказывая влияние и взаимодействуя с другими факторами, такими как ролевые восприятия и мотивация.

При обсуждении организации работы торгового персонала ЗАО "Универсал" и проектирования сбытовых территорий мы увидели, что достаточно фактических свидетельств и теоретических положений, подтверждающих связь между организационными факторами и результативностью работы продавцов. В число организационных факторов входят: расходы компании на рекламу; доля рынка, занимаемая компанией в настоящий момент; степень контроля за торговым персоналом. Существует взаимосвязь между результативностью и факторами внешней среды, такими как территориальный потенциал, концентрация потребителей, загрузка торгового персонала и степень конкуренции. Поэтому влияние персональных, организационных и внешних факторов на результативность работы продавцов прослеживается достаточно четко.

Если взять проектирование сбытовых территорий, то исследования проведенные автором дипломного проекта показали, что чем больше торговый персонал удовлетворен обслуживаемой территорией, тем выше его результативность. Подсознательно менеджеры ЗАО "Универсал" считают, что включение торгового персонала в процесс проектирования территории может принести пользу, хотя иногда сложно сопоставить потребности компании и исходные требования торгового персонала. Однако менеджеры по продажам установили, что привлечение продавцов к процессу принятия решений по ключевым вопросам со временем может привести к повышению их результативности.

В процессе подготовки дипломного проекта была обнаружена взаимосвязь между персональными и организационными факторами (опыт работы, степень контроля, учет результативности работы, возможность влиять на определение норм результативности, норма управляемости) и величинами ролевого конфликта и неопределенности, воспринимаемой продавцом.

Поскольку акцент в деятельности продавцов ЗАО "Универсал" смещается с проведения отдельных сделок на установление и развитие долговременных отношений с потребителями, им приходится заниматься тем, что можно назвать проявлением корпоративного патриотизма. Соблюдение его принципов требует от продавца, чтобы он демонстрировал "спортивный характер", гражданскую позицию, сознательность и альтруизм. Далее автором дипломного проекта показано, что такой тип поведения направлен на улучшение общей эффективности работы компании. Некоторые компоненты корпоративного патриотизма

Спортивный характер

1. Много времени уделяет жалобам на незначительные проблемы (отсутствие спортивного характера).

2. Стремится "сделать из мухи слона" (представляет проблемы значительно большими, чем они есть на самом деле) (отсутствие спортивного характера).

3. Всегда фокусирует внимание на отрицательных моментах, не видя положительных сторон (отсутствие спортивного характера).

Гражданская позиция

4. Поддерживает все нововведения компании.

5. Берет на себя функции, которые от него не требуются, но помогают имиджу компании.

6. Рискует вызвать неодобрение, излагая свои взгляды на то, что лучше для компании.

Сознательность

7. Добросовестно следует всем инструкциям и процедурам компании.

8. Сдает финансовый отчет, планы продаж, отчеты по расходам и т.д. раньше, чем требуется.

9. Своевременно отвечает на телефонные звонки и письма, запрашивает информацию.

Альтруизм

10. Помогает новым сотрудникам, даже зная, что это не входит в его обязанности.

11. Всегда готов помочь или протянуть руку помощи тем, кто его окружает.

12. С готовностью тратит свое время на других.

Модель, представленная на рис.10, показывает, что на результативность работы торгового работника ЗАО "Универсал" влияет получаемое им вознаграждение. Однако связь между результативностью и вознаграждением очень сложная. Прежде всего, руководство ЗАО "Универсал" может выбрать для оценки работы и соответственно поощрения своего сотрудника различные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям: общему объему продаж, реализации квоты, торговым расходам, рентабельности продаж, новых клиентов, обслуживанию клиентов, выполнению административных обязанностей или комбинации этих факторов. Различные компании используют разные показатели. Даже если компании используют одни и те же критерии результативности работы, акценты они могут расставлять по-разному. Компания может также поощрять работников за достигнутый ими уровень результативности. В модели представлено два вида вознаграждений: внешние и внутренние. К внешним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от других людей, например менеджера или клиентов. Внешние вознаграждения включают в ЗАО "Универсал": заработную плату, финансовые поощрения, безопасность, признание и продвижение по службе, т.е. все эти виды вознаграждения связаны с человеческими потребностями низкого порядка. К внутренним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от самих продавцов. Речь идет о чувстве исполненного долга, самосовершенствовании и самоудовлетворенности, т.е. здесь мы сталкиваемся с человеческими потребностями высокого порядка.

Как предполагает модель на рис.10, восприятие продавцами вознаграждения, которое они хотели бы получить в обмен на свой труд в ЗАО "Универсал", вместе с оценкой ими этого поощрения сильно влияют на их мотивацию к работе. Далее автором дипломного проекта предложены критерии оценки деятельности торгового персонала ЗАО "Универсал".

Критерии результативности

Увеличение общего объема продаж и объема продаж в течение последнего года

Выполнение квоты продажи

Расходы, связанные с продажами, и их снижение по сравнению с предыдущим годом

Прибыльность продаж и ее увеличение в течение последнего года

Привлечение новых клиентов

Улучшение обслуживания потребителей

Удовлетворенность потребителей торговыми взаимоотношениями

Вознаграждения

Заработная плата

Увеличение чистого заработка (зарплаты за вычетом налогов, соцстраха и т.п.)

Увеличение премиальных и других финансовых поощрений

Повышение по службе

Более высокий пост

Более выгодная территория

Нефинансовые поощрения (конкурсы, путешествия и т.п.)

Специальные поощрения (членство в клубе, награды и т.п.)

Безопасность работы

Чувство самореализации

Чувство совершения чего-то значительного

Возможность личного роста и совершенствования

Возможность мыслить и действовать независимо

Удовлетворенность работой касается всех характеристик работы: вознаграждения, выполнения и удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности. Автором дипломного проекта предложены показатели измерения удовлетворенности работой:

) сама работа,

) коллеги по работе,

) контроль за работой,

) политика и поддержка компании,

) оплата,

) повышение в должности и перспективы роста и 7) потребители. Общая удовлетворенность зависит от того, насколько продавец удовлетворен работой с позиции каждого из этих элементов.

Как видно из рис.10, получаемое продавцом вознаграждение оказывает основное влияние на удовлетворенность работой в ЗАО "Универсал". Семь показателей удовлетворенности работой можно, подобно тому, как это мы делали с вознаграждением, разделить на две группы: внешние и внутренние.

 

Таблица 9

Удовлетворенность работой: компоненты и примеры